松下ＶＳ索尼：市場乾坤大挪移之術(shù)

　　按照里斯和特勞特在《營銷戰(zhàn)》中的觀點(diǎn)：“市場領(lǐng)導(dǎo)者要時刻狙擊進(jìn)攻者強(qiáng)大的營銷攻勢，并在進(jìn)攻者確立地位之前迅速行動起來狙擊它。”但現(xiàn)在，索尼不但沒有在松下采取行動之前“迅速行動起來”狙擊，相反，面對松下強(qiáng)大的攻勢，索尼倒更像一個追隨者。

　　在2001財年虧損額高達(dá)4310億日元、2002年度尚凈虧194.5億日元的松下，卻在2003年度（2003年4月～2004年3月）營業(yè)利潤達(dá)到1955億日元（約合人民幣146億6620萬元）。這一奇跡是怎么發(fā)生的？

　　相比之下，4月27日索尼發(fā)布的2003年度（2003年4月～2004年3月）聯(lián)合結(jié)算顯示，在這一財年里，索尼的凈利潤為885億日元(8.16億美元)，比去年同期的1155億日元下降了23.4%；稅前利潤同比下滑了41.8%！

　　這對日本產(chǎn)業(yè)界的經(jīng)濟(jì)驕子，在短短一兩年時間便掉了個個兒，這種市場乾坤大挪的背后究竟有什么奧秘？

　　“挑戰(zhàn)者”與“領(lǐng)導(dǎo)者”一笑一顰

　　現(xiàn)在如果有誰膽敢質(zhì)疑索尼領(lǐng)導(dǎo)者的地位，索尼方面可能會跟他急。

　　因?yàn)樵?月18日索尼新的經(jīng)營方針說明會的提問階段，有記者問“索尼在市場上的地位是否在下降？”索尼會長兼集團(tuán)CEO出井伸之仍然很堅定地表示：“我認(rèn)為索尼在市場上的地位絲毫沒有下降。所有產(chǎn)品都在市場上保持領(lǐng)先。”　

　　不過，如果拿此問題去問同為日本企業(yè)巨子的松下，松下方面可能會一笑置之或者“笑納”。因?yàn)樵缭?003年1月10日，松下社長中村邦夫就通過電視會議向全球員工發(fā)表2003年度經(jīng)營方針時宣布：“在全球經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，我們已經(jīng)不是領(lǐng)導(dǎo)者，而只是一個挑戰(zhàn)者。”這是松下成立70多年以來首次承認(rèn)自己已經(jīng)失去了領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

　　“正視現(xiàn)實(shí)是為了更好地創(chuàng)造未來。”松下（中國）電器有限公司副董事長張仲文曾對記者如此評說中村當(dāng)時的講話。昔日的勇氣給松下帶來了盈盈笑靨。松下電器產(chǎn)業(yè)2003年度（2003年4月～2004年3月）聯(lián)合結(jié)算顯示，該財年松下營業(yè)額達(dá)到74797億日元（約合人民幣5611億1780萬元），比去年度增加了1%，營業(yè)利潤達(dá)到1955億日元（約合人民幣146億6620萬元），比去年度增加了54%。對截止于3月31日的上一財年，松下的凈盈利達(dá)到421.5億日元，與此相比，2002年度是凈虧194.5億日元。而在2001財年，松下虧損額更是高達(dá)4310億日元，這也是松下48年以來出現(xiàn)的首度虧損。

　　“所有領(lǐng)域均實(shí)現(xiàn)增收增益，業(yè)績恢復(fù)到2000年度IT繁榮期的水平。”在2003年度聯(lián)合結(jié)算結(jié)果出來后，松下電器產(chǎn)業(yè)法人代表董事兼社長中村邦夫終于歇了口氣，松下也終于走出了虧損的泥潭。

　　但強(qiáng)挽“領(lǐng)導(dǎo)者”地位的索尼卻并未給市場交出一份合符其“領(lǐng)導(dǎo)者”身份的年報。

　　4月27日，索尼發(fā)布的2003年度（2003年4月～2004年3月）聯(lián)合結(jié)算顯示，在這一財年里，索尼的凈利潤為885億日元(8.16億美元)，比去年同期的1155億日元下降了23.4%；稅前利潤同比下滑了41.8%，為1441億日元；而銷售額比去年同期相比也僅僅只是增長了0.3%，為75000億日元。

　　面對這樣令人一笑一顰的年報結(jié)果，使人不得不反思索尼的市場策略了。

　　“市場領(lǐng)導(dǎo)者要時刻阻擊進(jìn)攻者強(qiáng)大的營銷攻勢，并在進(jìn)攻者確立地位之前迅速行動起來阻止它。”這是里斯與特勞特合著的《營銷戰(zhàn)》里給市場領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)典告誡。

　　按照里斯和特勞特的觀點(diǎn)，既然索尼認(rèn)為自己是市場領(lǐng)導(dǎo)者，那么索尼應(yīng)該在松下“確立地位之前迅速行動起來狙擊它”，但事實(shí)上，索尼不但沒有在松下采取行動之前“迅速行動起來”，相反，面對松下強(qiáng)大的攻勢，索尼則倒更像一個追隨者。

　　“變則通，通則久”。為了步出市場低迷的泥潭，松下在變，索尼也在變，并且兩家的變革在諸多改變方面有許多共同之處。不過一個有趣的現(xiàn)象是，翻閱媒體近兩年的報道，卻會發(fā)現(xiàn)，關(guān)于索尼許多改變之處的報告，往往能在幾個月前甚至一年前的媒體報道中找到松下的影子。

　　日本產(chǎn)業(yè)集體陷入低迷是在2001年。那年松下出現(xiàn)了48年來的首次虧損的時候，索尼盡管沒有出現(xiàn)虧損，但贏得也并不漂亮，當(dāng)年僅贏利153億日元，折合人民幣只有不到10億元，只能算是勉強(qiáng)保住了顏面。但接下來的兩年，索尼其實(shí)一直面臨松下同樣的挑戰(zhàn)——怎樣走出市場低迷的泥潭。

　　松下社長中村邦夫的變通之道是馬上提出了“破壞與創(chuàng)新”的“創(chuàng)生21世紀(jì)計劃”，接下來的自破“三大法寶”（事業(yè)部制、終身雇傭制、年功序列，特別是“事業(yè)部制”一直是日本制造業(yè)賴以制勝的法寶）、制定“三化工程”、以戰(zhàn)略商品（亦即低價商品）搶占低端市場、大規(guī)模地向中國戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移等等，各種戰(zhàn)略帶來的迅猛發(fā)展使松下看起來就像一個充滿著革命斗志的快意后生。一個“輕盈快捷”的松下正在形成。

　　而索尼盡管也在不斷地改變著自己，但那種貴族化的老成持重則使它看起來總有那么一絲保守。當(dāng)松下在2001-2002財年幾乎完成了上文提到的那些戰(zhàn)略布局的時候，這些卻仍然是索尼2002-2003財年的重頭戲，并仍是索尼今年工作的重點(diǎn)。

　　快捷與遲緩的結(jié)局便是帶來了年報方面的一笑一顰，并且這種局面似乎仍將持續(xù)。

　　按照兩家的慣例，在財報發(fā)布后不久便將發(fā)布新財年的經(jīng)營方針。2003年5月12日，在松下（中國）電器有限公司舉行的2004年經(jīng)營方針新聞發(fā)布會上透露，松下今年提出的是“躍進(jìn)21計劃”，并提出“速度就是一切”，同時一股腦地祭出了五項(xiàng)重點(diǎn)推進(jìn)項(xiàng)目。在一周后的5月19日，索尼也發(fā)布了2004財年集團(tuán)的經(jīng)營計劃，會長兼集團(tuán)CEO出井伸之出人意料地宣布：“此次沒有特別方案”，只是強(qiáng)調(diào)要把切實(shí)推進(jìn)2003年發(fā)表的結(jié)構(gòu)變革 計劃“變革 60（TR60）”作為2004年度的工作重點(diǎn)。　

　　這是否預(yù)示著松下與索尼目前的局面仍將繼續(xù)呢？

“自破金身”一前一后

　　日本產(chǎn)業(yè)在20世紀(jì)前曾上演令世界矚目的輝煌，松下創(chuàng)立的“事業(yè)部制”、“終身雇傭制”、“年功序列”等，不但成為了松下成功的“三大法寶”，也成為日本整個制造產(chǎn)業(yè)賴以成功的法則。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，昔日的成功法則已日漸成為阻礙日本產(chǎn)業(yè)發(fā)展的絆腳石。在2001年，日本產(chǎn)業(yè)普遍陷入低迷的泥潭。

　　不破不立。要擺脫低迷的泥潭自然要打破已成明日黃花的經(jīng)驗(yàn)。但在“自破金身”方面，索尼不但沒有走在松下的前面，反而成為了一個追隨者。

　　2001年松下首虧后，松下社長中村邦夫便提出了以“破壞和創(chuàng)造”為主題的“創(chuàng)生21世紀(jì)”計劃。用松下會長森下洋一的話解釋，就是除了公司的經(jīng)營理念和品牌是不可動搖的外，其余的都在可以“破壞”之列。

　　首當(dāng)其沖的便是被譽(yù)為松下制勝的三大法寶：終身雇傭制、年功序列和事業(yè)部制。

　　“創(chuàng)生21世紀(jì)”計劃帶來的是“大破壞、大創(chuàng)造”。大破壞就是要大幅裁員、關(guān)閉工廠、合并部門，從而創(chuàng)建新的適應(yīng)時代要求的經(jīng)營體系。于是就有了1.3萬人的提前退休。松下還將董事月薪和課長以上級別管理人員年薪降低了15％。裁員的背后是人事制度的變革 。其主導(dǎo)思想是：鼓勵競爭、干部任免能上能下、薪資福利制度要體現(xiàn)出能力貢獻(xiàn)主義、獎金按照貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配等。

　　變革 最大的還是事業(yè)部制的廢除，這也是松下最為長久的一項(xiàng)“破壞”工作。

　　在松下，破壞前有200多個事業(yè)部。由于各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，總部無力掌控它們。更重要的是，為擴(kuò)大各自的市場份額，各事業(yè)部彼此相互滲透，形成了嚴(yán)重的事業(yè)重復(fù)等。事業(yè)重復(fù)不但使事業(yè)部在做重復(fù)的工作，而且還形成了松下“窩里斗”局面。松下電器(中國)有限公司總經(jīng)理淺田隆司承認(rèn)，“其實(shí)在松下所有類別的產(chǎn)品，幾乎都有兩個或多個事業(yè)部在運(yùn)作。”　

　　“在21世紀(jì)我們將廢除所有的事業(yè)部，并在原有14個小事業(yè)部領(lǐng)域的基礎(chǔ)上重組為相關(guān)的四個大的事業(yè)領(lǐng)域——松下集團(tuán)，其目標(biāo)是建立相對獨(dú)立的4個分社體制，各分社實(shí)現(xiàn)研究開發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等一條龍的自我經(jīng)營體系。”松下在2002年年初便宣布，以后的運(yùn)作，將不是以商品為基礎(chǔ)，而是各事業(yè)領(lǐng)域的自主責(zé)任經(jīng)營。　

　　事業(yè)部的破壞工作直到2002年才接近尾聲。從2003年1月開始，松下電器集團(tuán)將進(jìn)行徹底的事業(yè)結(jié)構(gòu)的重組，把事業(yè)結(jié)構(gòu)劃分為14個新的事業(yè)領(lǐng)域，替代原來數(shù)目繁多的事業(yè)部。

　　2003年初，松下曾提出要創(chuàng)建輕盈快捷的松下。松下（中國）電器有限公司總經(jīng)理淺田隆司也承認(rèn)松下以前過于“臃腫笨重”。自破“三大法寶”后，松下成功進(jìn)行了瘦身，并為其他各方面的變革打通了“經(jīng)脈”。

　　索尼大規(guī)模地進(jìn)行同類變革 ，卻是在2003年4月以后。

　　2003年4月1日開始，索尼集團(tuán)的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)將被重組為7個分支機(jī)構(gòu)(包括4個網(wǎng)絡(luò)分公司以及3個業(yè)務(wù)集團(tuán))。今后，公司將進(jìn)一步授權(quán)上述各分支機(jī)構(gòu)，從而形成其各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的中長期發(fā)展策略。　

　　當(dāng)然對某些索尼的員工而言，現(xiàn)實(shí)是相當(dāng)嚴(yán)酷的。

　　索尼已經(jīng)決定于2006年3月之前在全球范圍內(nèi)裁員1.5萬到2萬人，大約占其全球員工總數(shù)16萬人的10％。索尼考慮裁減日本國內(nèi)1500～2000名員工，大部分為母公司的行政人員。然后再通過推出一項(xiàng)讓老員工早些退休的政策和減少新聘員工人數(shù)來裁減崗位。

　　其二，索尼計劃將原來的84萬種需要采購的零部件，減少將近90％的幅度，然后大量采用一些標(biāo)準(zhǔn)化的同其他公司通用的零部件。

　　在上世紀(jì)80~90年代，索尼追求本公司產(chǎn)品的差異化，以有別于其他公司的經(jīng)營方式非常成功。但現(xiàn)在索尼碰到的問題是，如果強(qiáng)調(diào)這種差異性就必須采用特有的零部件，因此必然增加整個生產(chǎn)成本，但時下很多消費(fèi)類電子產(chǎn)品已經(jīng)逐漸成熟和標(biāo)準(zhǔn)化，已進(jìn)入了成本競爭的階段，這在很大程度上迫使索尼修改其原來利用先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品差異進(jìn)行競爭的經(jīng)營方針。

　　第三個重要方面是業(yè)務(wù)戰(zhàn)線的收縮。目前索尼有100多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中普通電視顯像管、一般的音響、影像等都是導(dǎo)致索尼競爭能力下降的“不良項(xiàng)目”。現(xiàn)在來看，索尼將把有關(guān)業(yè)務(wù)通過賣掉或者合資等方式來‘縮小’。”由于傳統(tǒng)電視需求預(yù)期將逐漸下滑，索尼計劃于2003年年底之前停止在日本國內(nèi)生產(chǎn)電視機(jī)上的顯像管。

　　索尼還宣布全球業(yè)務(wù)主要區(qū)域重新劃分，將原來以“美國、日本、歐洲及其他市場”為幾個主要地區(qū)的業(yè)務(wù)區(qū)域劃分方式改變?yōu)閷ⅰ氨泵馈W洲、東亞”作為其今后三大主要業(yè)務(wù)區(qū)域。

　　“轉(zhuǎn)型60”是索尼2003年在上海全球董事會上提出的，其核心內(nèi)容就是要在2006年——索尼公司成立60周年之前，實(shí)現(xiàn)利潤率達(dá)到10％的目標(biāo)。

“轉(zhuǎn)移中國”亦步亦趨

　　為了擺脫產(chǎn)業(yè)低迷的泥潭，日本企業(yè)另一個扭虧之道便是向中國大規(guī)模地轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)，并將中國作為市場的引擎。但在對中國市場轉(zhuǎn)移方面，索尼看起來倒像是松下的追隨者。

　　松下在5月12日的年度經(jīng)營方針發(fā)布會上宣布，提出2005年在中國的銷售目標(biāo)要達(dá)到700億元人民幣，而在2002年，松下在中國的銷售只有約300億元人民幣，這意味著3年內(nèi)要實(shí)現(xiàn)增長400億元的目標(biāo)，并將占到松下2005年國外生產(chǎn)規(guī)模的1/3。

　　事實(shí)上，中國市場也一直是松下最好的市場之一。即使在2001年松下全球出現(xiàn)首次虧損，但在中國的49家企業(yè)中，就有43家盈利，另外還有幾家是因剛剛投產(chǎn)還未進(jìn)入產(chǎn)業(yè)回報期，而2002年46%的增長率，也是其海外市場增長最快的。

　　正因?yàn)橛腥绱藦?qiáng)勁的業(yè)績，中國市場也成為了松下最為重要的市場。張仲文認(rèn)為，中國現(xiàn)在是世界上最大的制造國、最大的消費(fèi)國、最大的出口國，這就不難理解松下為什么重視中國市場的原因了。

　　松下社長中村邦夫曾強(qiáng)調(diào)，“不在中國取勝，便將輸?shù)粽麄€世界。”他提出了“松下的事業(yè)在海外，海外事業(yè)的引擎則是中國”的主張。

　　此后，松下采取了一系列強(qiáng)化中國市場地位的措施。

　　就在松下在中國市場長袖善舞的時候，索尼卻長時間仍把中國看成是三流市場。直到2003年索尼才意識到中國市場的重要性，并也加強(qiáng)了中國市場戰(zhàn)略。

　　當(dāng)中國成為松下最大的海外市場的時候，歐美市場仍是索尼最大的海外市場，索尼的業(yè)務(wù)額30%在北美，30%在日本，20%在歐洲，只有不到20%在亞太地區(qū)，目前中國市場的銷售收入僅僅占據(jù)到索尼全球總收入的3%到4%左右，而中國卻占據(jù)了松下近十分之一的市場。

　　不過，索尼現(xiàn)在也意識到了中國市場的重要性。“現(xiàn)在我們開始改變想法了，我們將把包括日本在內(nèi)的東亞經(jīng)濟(jì)圈作為統(tǒng)一市場來看待，這個市場的中心是中國，尤其在商品規(guī)劃、生產(chǎn)、促銷和數(shù)據(jù)中心等方面。”出井伸之說。

　　在索尼中國董事長小寺圭的媒體見面會上，表達(dá)了自己的決心：到2005年，索尼在華銷售額將是現(xiàn)在的5倍，成為索尼全球利潤的第四支柱，僅次于北美、日本、歐洲市場；到2008年，更是將進(jìn)一步超過日本本土，成為僅次于美國的索尼第二大市場。

　　中國市場地位的提升帶來的是各自市場策略的變化。為了在中國市場鑄造強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，松下索尼各自提高了其在中國市場上的快速反應(yīng)能力。不過在此方面，松下似乎又先行一著。

　　松下提升在中國市場上的反應(yīng)能力，一個“質(zhì)的變化”是在2003年1月，松下電器（中國）有限公司由原來的事業(yè)支援性公司一舉轉(zhuǎn)變成了地域統(tǒng)括性公司。

　　按照松下中國副董事長張仲文的說法，松下電器（中國）有限公司以前只“相當(dāng)于跨國公司在華事務(wù)所”，而轉(zhuǎn)變?yōu)榈赜蚪y(tǒng)括性公司后，則具有“真正意義上的地域總部”的職能。

　　隨著事業(yè)部制的徹底廢除，松下在華企業(yè)相互之間的關(guān)系也發(fā)生了重大的變化。為了實(shí)現(xiàn)對各事業(yè)領(lǐng)域在華的經(jīng)營和管理，中國松下在下面成立了相對應(yīng)的事業(yè)分社。各事業(yè)分社對中國松下本部負(fù)責(zé)，中國本部對日本總部負(fù)責(zé)，在分社內(nèi)實(shí)行垂直的管理。

　　在松下現(xiàn)在的文件中，使用頻率最高的詞之一，便是“現(xiàn)地化”。松下方面表示，中國是松下集團(tuán)全球戰(zhàn)略中最為重要的部分，不僅要擴(kuò)大在中國現(xiàn)地的生產(chǎn)，更要通過包括研究開發(fā)在內(nèi)的經(jīng)營的現(xiàn)地化，進(jìn)一步提高競爭力。

　　中國松下的現(xiàn)地化主要表現(xiàn)在三個方面，一方面是努力培養(yǎng)人才，在現(xiàn)地公司的經(jīng)營盡可能早地交給現(xiàn)地的人才去管理；另一方面是依靠零件材料的現(xiàn)地采購，提高現(xiàn)地生產(chǎn)的比率；另外，松下將研究開發(fā)和設(shè)計進(jìn)行現(xiàn)地化，構(gòu)筑全球性的水平研發(fā)體制。

　　生產(chǎn)基地大規(guī)模地向中國轉(zhuǎn)移也成為松下決戰(zhàn)中國甚至全球的重要舉措。松下在中國建立了的全球最大的空調(diào)壓縮機(jī)生產(chǎn)基地（廣州）、影像光碟機(jī)生產(chǎn)基地（大連）、最大的等離子電視生產(chǎn)基地（上海）以及半導(dǎo)體生產(chǎn)基地（蘇州）等。通過大批量的生產(chǎn)，以規(guī)模效益來降低生產(chǎn)成本，并通過低價商品強(qiáng)占中國低端市場。

　　為了保證產(chǎn)品的進(jìn)攻性，除了進(jìn)行現(xiàn)地化研發(fā)外，松下也正加大對中國技術(shù)轉(zhuǎn)移的力度。去年便在中國申請技術(shù)專利800多件，張仲文稱“在所有在華跨國公司中應(yīng)該排在前三位。”

　　另外，為了盡快占領(lǐng)市場，松下已一改過去日本企業(yè)將中國視為過時產(chǎn)品傾銷地的做法，提出了新產(chǎn)品將采取全球同步發(fā)售的計劃。

　　意識到中國市場重要性后，索尼(中國)擴(kuò)大對華投資的腳步也一刻未停：繼續(xù)向在華制造企業(yè)增資、建造新廠房、引進(jìn)全新生產(chǎn)項(xiàng)目以及推出各類新品等。據(jù)最新數(shù)據(jù)統(tǒng)計，索尼目前在華總投資額已超過8億美元。通過一系列的投資計劃，索尼已經(jīng)重新構(gòu)造了其在中國市場的產(chǎn)業(yè)布局。

　　除了建立單一的生產(chǎn)基地外，索尼還在無錫設(shè)立了“生產(chǎn)設(shè)計中心”、在上海設(shè)立了“軟件設(shè)計開發(fā)部”、在大連設(shè)立了“信息系統(tǒng)方案(ISS)研發(fā)”部門、在深圳成立了零部件采購中心，進(jìn)一步強(qiáng)化整體運(yùn)營能力。此外，索尼今年也將在上海設(shè)立它在中國的第一個系統(tǒng)芯片設(shè)計研發(fā)中心，主要是利用中國當(dāng)?shù)氐墓こ碳夹g(shù)人才來研發(fā)適合中國當(dāng)?shù)匦枨蟮南M(fèi)電子產(chǎn)品。日本相關(guān)媒體報道，此中心最初將雇傭大約50名中國當(dāng)?shù)毓こ倘藛T設(shè)計音視頻設(shè)備和筆記本電腦芯片，這一數(shù)字隨后將擴(kuò)大到100到200名。

　　最新的消息是索尼在中國市場上已經(jīng)展開了大規(guī)模降價的行動，在中國市場上把29英寸純平彩電價格下拉到2000元以下。如此大的動作顯示了索尼意欲與松下等品牌一決高下的決心。