《2.0時(shí)代的贏利模式》的作者高建華是實(shí)戰(zhàn)派市場營銷專家，曾在惠普（中國）公司任職15年，他試圖找到中國企業(yè)從過剩經(jīng)濟(jì)過渡到豐饒經(jīng)濟(jì)的贏利模式。他認(rèn)為，過去20年中，曾經(jīng)引領(lǐng)中國企業(yè)走向成功的“中國式營銷”已經(jīng)走到盡頭了。同質(zhì)化的產(chǎn)品競爭已經(jīng)把企業(yè)引入難以自拔的誤區(qū)；價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)成效甚微；許多經(jīng)理人到了嚴(yán)重透支的危險(xiǎn)階段；這就是過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物。
高建華曾經(jīng)擔(dān)任惠普（中國）公司的助理總裁兼首席知識(shí)官（CKO），管理著上千人的團(tuán)隊(duì)，2003年4月離職后，他開了一家屬于自己的咨詢公司，每天面對(duì)幾個(gè)人。高建華說：“剛剛離開惠普時(shí)，我的心理落差很大，好幾個(gè)月找不到感覺”。但，他把自己的位置重新歸零，他相信在跨國公司積累了17年經(jīng)驗(yàn)，一定能后發(fā)制人。2006年《笑著離開惠普》出版（這是管理咨詢類著作，并不是如名字傳遞的職場類圖書），這是他打造自身影響力的一步。最近，這本《2.0時(shí)代的贏利模式》出爐，并廣受好評(píng)，也算得上他后發(fā)制人的絕招之一吧。他通過書籍來傳遞自己的管理理念，闡述自己對(duì)營銷的理解，對(duì)營銷戰(zhàn)略重要性的認(rèn)識(shí)，對(duì)中國市場發(fā)展趨勢的遠(yuǎn)見認(rèn)識(shí)。同時(shí)，這也讓更多的客戶認(rèn)識(shí)到他的專業(yè)，認(rèn)可他的服務(wù)，從而壯大他的企業(yè)。
這本書從對(duì)目前市場流行理論的否定開始，從破壞開始，所謂有破才有立，破化性創(chuàng)新。在高建華看來，中國企業(yè)需要要來一場革命。比如，99%的中國企業(yè)家認(rèn)為自己的企業(yè)有戰(zhàn)略，但高建華認(rèn)為，他們所謂的戰(zhàn)略僅僅是“想法”，是“方向”；比如，中國目前處于過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代（即大眾化消費(fèi)時(shí)代），但接下來的挑戰(zhàn)是，如何過渡和迎接豐饒經(jīng)濟(jì)時(shí)代（即小眾化消費(fèi)和個(gè)人化消費(fèi)時(shí)代）。現(xiàn)在中產(chǎn)家庭大量涌現(xiàn)，中國應(yīng)該學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家現(xiàn)代市場營銷理論，按照營銷2.0的理論構(gòu)建自己的營銷體系。
不管是市場細(xì)分（目標(biāo)市場選擇），還是目標(biāo)客戶分析（消費(fèi)者行為分析），以及產(chǎn)品（品牌的差異化），我們的企業(yè)都做得太少，接受和理解進(jìn)而行動(dòng)起來的企業(yè)太少，而這些都是基于為小眾市場服務(wù)這樣一個(gè)理念。
看看這本書的各個(gè)章節(jié)的標(biāo)題：“理念刷新：從客戶導(dǎo)向到市場導(dǎo)向”、“競爭：從戰(zhàn)略導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向”、“模式升級(jí)：從推銷模式到營銷模式”、“品牌重塑：從知名度到忠誠度”、“客戶關(guān)系：從客戶滿意到客戶魚躍”等，否定一個(gè)概念而后興起一個(gè)概念，并且有步驟地介紹如何掌握新的工具，采用新的手段，從而讓自己的企業(yè)立于不敗之地，這是該書的總體結(jié)構(gòu)，也是它能讓人一口氣讀完的原因。
不過，《2.0時(shí)代的贏利模式》最吸引人的并不是這種破立格局和簡淺易懂的語言，而是作者在中國式管理，中國式營銷喧囂張揚(yáng)的大環(huán)境下，敢于迎戰(zhàn)，敢于否定陳舊觀點(diǎn)，大力提倡向發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)新營銷模式。
高建華毫不諱言地指出，大多數(shù)中國企業(yè)的營銷水平只相當(dāng)于發(fā)達(dá)國家40年前的水平，他專門著重墨描述了“借力”而不是“摸著石頭過河”來適應(yīng)新的變化。中國企業(yè)如何走向國際化，如何在新一輪的市場競爭中不被淘汰，且能勇往直前，高建華的回答是：可以引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人；引進(jìn)專業(yè)咨詢顧問；可以復(fù)制優(yōu)秀企業(yè)的管理制度。高建華說：中國企業(yè)的制度完全可以借鑒甚至復(fù)制國外成熟企業(yè)的做法，在管理上可以借鑒和復(fù)制優(yōu)秀企業(yè)的體系，沒有必要從頭再來。“我非常認(rèn)同‘西學(xué)為體、中學(xué)為用’”這個(gè)道理。在管理上復(fù)制，在制度上借鑒，在方法上模仿，在產(chǎn)品上創(chuàng)新，這才是中國企業(yè)的正路。”
我認(rèn)可高建華在《2.0時(shí)代的贏利模式》一書中這樣的基礎(chǔ)論調(diào)，因?yàn)槲蚁嘈胚@是他的真實(shí)感悟，是他多年來在優(yōu)秀跨國企業(yè)系統(tǒng)地學(xué)習(xí)和結(jié)合自己頗具成果的工作經(jīng)驗(yàn)而形成的思想。他曾經(jīng)透露說，惠普公司在他身上的培訓(xùn)費(fèi)，僅2000年一年就近10萬美元，而且他也跑在國內(nèi)企業(yè)的第一線，和國內(nèi)企業(yè)家頻繁地交流，一年有300個(gè)小時(shí)授課交流時(shí)間，和專業(yè)教授差不多。
有人曾高調(diào)地評(píng)價(jià)高建華，說他是一座橋，前20年幫助跨國公司落戶中國，后20年幫助中國企業(yè)走向世界。我們真心希望，高建華先生的后20年做出的成績比前20年更出色，更精彩。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
