扁平化：渠道紅利的誘惑與陷阱

    經(jīng)濟學(xué)家反復(fù)強調(diào)中國創(chuàng)造經(jīng)濟奇跡時享受了人口紅利，持續(xù)供給的廉價勞動力為“中國制造”貢獻(xiàn)巨大，被稱為人口紅利。

    很少人提及渠道紅利，它卻是中國本土企業(yè)成長不可回避的現(xiàn)象。

    在缺乏資金、技術(shù)的情況下，人口紅利支撐了中國經(jīng)濟30多年的調(diào)整增長；在缺乏品牌、技術(shù)、規(guī)模等條件下，中國本土企業(yè)快速成長，這是渠道紅利對中國 營銷 的貢獻(xiàn)。

    當(dāng)跨國公司挾品牌、資金、技術(shù)、規(guī)模大軍壓境中國，中國本土企業(yè)的戰(zhàn)略回旋空間就是渠道。渠道紅利一直支撐著本土企業(yè)，所以，挾渠道對抗品牌一直是中國企業(yè)最有效的競爭策略。

    渠道扁平化的過程，就是渠道紅利的釋放過程。由于中國渠道層次多，區(qū)域差距明顯，所以渠道紅利的持續(xù)釋放能夠支撐中國本土企業(yè)長期成長。

    扁平化是檢驗一個企業(yè)是否深刻認(rèn)識中國市場特殊性的一道考題，無論對中國本土企業(yè)還是跨國公司都是如此。大量跨國公司正是因為這道考題不過關(guān)而敗退中國，大批中國本土企業(yè)也正是因為熟悉中國的市場環(huán)境借勢而起，并逐步建立與跨國公司抗衡的企業(yè)規(guī)模。

    沒有通路的扁平化，品牌和規(guī)模不過是被供奉的偶像。

    在一個幅員廣大的國家實行通路扁平化，這種現(xiàn)象在世界絕無僅有。正是這些絕無僅有的特殊性，不論一個企業(yè)進(jìn)入中國前如何強大，過不了扁平化的關(guān)，就無法在中國市場生存。中國式營銷正因為有了這樣一些特殊性而自成一體。

    扁平化——中國 市場營銷 的主旋律

    自1997年亞洲金融危機迫使中國快速進(jìn)入過剩經(jīng)濟時代后，扁平化就一直是中國市場營銷的主旋律。

    中國的主旋律與世界通路的主流發(fā)展趨勢相悖，這是變革 開放之初，由中國的工商業(yè)嚴(yán)重不對稱的格局所決定。

    1997年之初，中國營銷的基本模式很簡單。生產(chǎn)企業(yè)借助廣告的力量迅速崛起，經(jīng)銷商借助傳統(tǒng)貨物集散地向周邊輻射。此時，企業(yè)的基本通路形態(tài)是：生產(chǎn)廠家——省級一批——市級二批——縣級三批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)四批——村級 零售 。

    生產(chǎn)企業(yè)與商業(yè)企業(yè)的嚴(yán)重不對稱，指的是具備現(xiàn)代企業(yè)家意識的生產(chǎn)企業(yè)在管理和營銷領(lǐng)域的快速進(jìn)步，與以商人意識為主體的經(jīng)銷商隊伍，在意識、管理、資金、能力方面差距巨大，嚴(yán)重不對稱。在短缺經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)貨物集散地的輻射能力強，貨 物流 通效率高，生產(chǎn)廠家沒有扁平化的需要。

    進(jìn)入過剩經(jīng)濟時代后，生產(chǎn)企業(yè)感到“通路變阻路”，原來流通效率極高的貨物集散地正因為分銷能力極差而成為生產(chǎn)廠家快速崛起的障礙，所以，廠家開始“殺大戶”，經(jīng)銷商開始“小型化”、“碎片化”。

    第一次扁平化后，通路從四級經(jīng)銷變?yōu)槿墸瓷a(chǎn)廠家——市級一批——縣級二批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)三批——村級零售；第二次扁平化后，通路變成二級，即生產(chǎn)廠家——縣級一批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批——村級零售。

    每一次市場通路扁平化，都有可能帶來 銷售 額連續(xù)三年30%以上的增長，這就是扁平化的誘惑，也是渠道紅利對企業(yè)的貢獻(xiàn)。

    在通路扁平化面前，中國第一批崛起的企業(yè)有相當(dāng)大的比例因為沒有跟進(jìn)扁平化而失敗。

    扁平化的好處毋庸置疑：第一，生產(chǎn)廠家更加接近終端，終端銷售變?yōu)榭赡堋５诙驗橥泛芏蹋房刂屏Ψ浅姡瑥S家的意志能夠比較好的貫徹。目前，很多廠家在通路管理上有經(jīng)銷商“業(yè)務(wù)員化”的傾向，這也是拜扁平化所賜。第三，扁平化使廠家能夠“快速反應(yīng)”。第四，扁平化鍛煉了中國企業(yè)的 營銷管理 能力。

    扁平化陷阱

    在企業(yè)剛剛嘗到扁平化的好處時，有些企業(yè)開始領(lǐng)略扁平化的陷阱。通路的每一次扁平化，就意味著生產(chǎn)廠家的銷售團隊增加一個層次，生產(chǎn)廠家的層級化與通路扁平化是同時進(jìn)行的。

    1997年之前，生產(chǎn)廠家的營銷組織架構(gòu)是：總部——省區(qū)業(yè)務(wù)員；或總部——省區(qū)辦事處——業(yè)務(wù)員。

    目前，多數(shù)規(guī)模化生產(chǎn)企業(yè)的營銷組織架構(gòu)是：總部——大區(qū)經(jīng)理——省級經(jīng)理——城市經(jīng)理——縣級業(yè)代——鄉(xiāng)鎮(zhèn)助銷員。

    所謂扁平化陷阱，是指企業(yè)在推進(jìn)扁平化的過程中出現(xiàn)了下列困惑：第一，中國企業(yè)對營銷隊伍的管理滲透力大約只有1.5級，但中國規(guī)模化企業(yè)的營銷隊伍的管理層級通常是4～5級。在沒有扁平化之前，通路變阻路現(xiàn)象很突出，這是多層次通路的問題。扁平化之后，營銷組織內(nèi)部“層層否決”問題異常嚴(yán)重，管理指令的傳遞很困難，這是營銷隊伍的層級化帶來的問題。第二，營銷隊伍日益龐大，大企業(yè)數(shù)萬人的營銷隊伍已經(jīng)不鮮見。我在考察一家日本企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，日本一家規(guī)模超過中國數(shù)百倍的企業(yè)，銷售人員不到中國企業(yè)的十分之一，人均效率差別巨大，費用侵蝕利潤的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。隨著人力費用的快速上漲，扁平化模式已經(jīng)很困難。