企業如何化解績效考核不公正的問題？

但是績效考核運作時常以目標為導向，實施到個人身上時，地域等客觀條件的差異會對其績效考核結果造成很大的影響，這就使績效考核存在不公平性，那么我們應該如何應對績效考核的不公平性？

績效考核早已在各種類型的企業中鋪天蓋地地開展起來，但能夠真正發揮作用的卻并不多。作為一個管理體系，績效管理除了績效考核外，還包括績效計劃、績效溝通、績效反饋和績效監督等相互連接、環環相扣的重要內容，要使績效考核切實發揮效用，須依賴于整個績效管理體系的良好運作。

在這個管理體系中，最核心的就是績效考核，即如何準確、有效地獲取員工的考核結果。關鍵是要解決好績效考核不公正問題，說起來簡單，做起來卻很難。

企業應明確績效考核指標設計是一個逐步完善的過程。指標的量化也要隨著企業內部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業或剛起步不久的企業，由于該階段企業主要是抓銷售，客觀存在的內部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標數據，因此要想做到定量指標多一些不是一件可以立竿見影的事。

單獨從考核指標量化來看，考核指標應分階段地根據企業的實際情況來設計，尤其要考慮數據的獲取成本，并隨著內部管理能力的提升來逐步完善，不必過分要求一步到位。而且無論企業處于何種階段，都可能會涉及到定性指標的量化問題。針對這個問題，有直接和間接兩種解決方式，在企業實際操作中，這兩種方式可以聯合使用。

直接解決辦法是針對定性指標可采用標準描述法，即將定性指標的評分標準按照優、良、中、差4個等級進行描述，界定清楚每一等級的評分依據。等級不應過多，一般以4個為宜，否則將會增加標準界定的難度，但也不宜過少，否則達不到“量化效果”。每等級可對應一個分數段或固定分數。在描述評分標準時，應盡可能描述得具體、準確一些，并隨著企業的發展而逐步完善這些標準，讓定性指標逐步得以“量化”。 

間接解決辦法適用于定性指標無法得以較好的“量化”，則可通過增加績效管理手段來彌指標量化的不足。這些手段主要有：要求考核者針對評分結果寫明理由，尤其是評估為“優秀”的指標，或者要求考核者與被考核者進行績效考核溝通，并填寫績效溝通記錄表，以監督績效考核的公平性；也可以加大績效考核申訴的管理力度，鼓勵員工申訴等等。這些手段在一定程度上能夠提醒考核者認真對待考核評分，尤其是對定性指標的評估。

在現實中，為避免考核結果“趨高”或“趨中”的現象，很多企業采取多種管理手段。比較常見的有如下幾種 ：

強制分布法。

該種方法有很多，包括比例強制分布，如正態分布；數量強制分布，即規定每一考核等級的人數限制：或者二者聯合使用。 

強制將評分結果拉開差距。即對同指標或不同被考核者，要求打分結果必須拉開定分數，避免分數集中度過高，或基本無差異。

固定評分法。

即對定性指標設計優、良、中、差等若干級別，每一級別對應于固定的分數，不允許評出固定分數之外的分數。例如，“優秀”對應的就是100分，“良好”對應的就是80分，因此，在打分時，根據被考核者實際情況只能打100分或80分，這樣設計一方面避免過多的人為干擾，另一方面也可將分數段強制性地拉開差距。 

對于這些管理辦法，各企業都有運用，每一種方法都有優劣勢。然而，對定量指標數量較少或定量指標權重比較低的企業來說，運用強制分布法是眾多方法中相對較好的方法，但關鍵是如何“強制”。

從優勢上說，強制分布法不僅能夠較好地避免考核“趨高”或“趨中”現象，而且能夠控制企業人工成本。在這里，需要說明的是，強制分布法并不一定要嚴格按照正態分布去設計，企業可以根據自身的需要來做。

當然，強制分布法也有它的劣勢，即強制要求高分的比例或人數，這本身就帶有不公平性。但是，強制分布存在的很多優點是值得企業關注的。除了能將考核結果拉開差距并可有效控制人工成本外，關鍵是能夠引導考核者認真對待考核，讓考核變得更為有效。

由于有強制分布的要求，到底要給多少人高分，給誰高分，將成為擺在考核者面前的問題，因此，這就要求考核者認真對待每一個被考核者，盡量給出公平的評價。這樣經過長時間的實施推行，也會在定程度上讓考核者養成“嚴謹對待考核”的習慣，久而久之不公平因素就會逐步減少，而這時強制分布法也就可以“退居二線”，不必采用了。所以，總體上看，強制分布法還是利大于弊，可以作為企業的首選。 

作為人力資源管理的難點，績效考核的公平性一直受到質疑。但是世上沒有絕對的公平，績效考核制度的本身就存在著無法徹底消除的局限，而績效考核制度的先天性缺陷，最終必然會影響到考核結果的客觀性、公平性。

當然，我們不能因噎廢食，摒棄績效考核。相反，我們應該在研究公司現狀的基礎上，摸索出適合當時的考核制度，并根據公司的發展階段和時間變遷，不斷地改進完善，充分發揮績效考核的正面功效，盡量保證績效考核的公平性，而不要過分追求完美。