不以業績論英雄

　　贏得員工信任

　　Q：為了保住公司，是否應該裁減員工？

　　A：為了公司的生存，于是你被逼無奈，選擇裁員。雖然公司老板也可以利用手中權力，強迫員工服從自己，然而這種做法并不屬于真正的企業經營。因為你自身追求的是能夠得到部下的尊敬和信賴，并且認同經營手法，因此當聽到部下對你作為一個經營者的資質進行質疑的聲音時，你會做出認真地反省。事實上，你越是擁有一顆作為經營者的良心，就越是會去做這樣的反省。

　　如果在絞盡腦汁進行了各種費用削減后，最終仍然不得不進一步削減人員費用時，只要裁員決定不是基于老板的私心己欲，那也是沒有辦法的事情。但是這時又會產生新的問題：究竟是不解雇任何員工，但因此導致企業倒閉，全體員工集體失業是“善”呢，還是通過解雇十名員工以保住剩下三十名員工的飯碗才是“善”？

　　在佛教里面有“大善似無情”的說法。這個詞指的是，真正的大善從凡人的角度看的話，往往會顯得“冷酷無情”。

　　然而即便如此，當要解雇你所說的十名員工時，對于你的責難大概會逐漸增溫。因此，我認為你有必要將所有員工召集到一起，真心誠意地向他們詳細介紹公司所陷入的困境，進行解釋勸說工作直到他們認可為止：“我們公司現在陷入了艱難的狀況。因此懇請你們大家配合公司進行相應的費用削減。如果我們不進一步削減公司的運營費用，公司的財務必將出現赤字，到那時公司就不得不宣告破產。為了避免這種狀況的發生，公司迫不得已現在必須放下十艘救生艇。也許這么做會顯得絕情無義，但是我這樣做的目的是為了保住剩下的員工，而沒有哪怕一絲想法是為了自己的茍且，因此誠懇地希望能夠得到大家的諒解。”

　　為了在公司內部獲得和諧，我主張“老板要與員工在推杯換盞間進行溝通交流”，也就是說，企業的經營者要與員工們一邊喝酒一邊敞開心懷、盡情傾訴。

　　聰明人和老實人

　　Q：為了強化公司的 營銷 實力，究竟應該重視團隊協作，還是注重發揮員工的個人特性？

　　A：營銷工作并不是只要確立好一定的哲學理念，然后組建一支嚴整的集團就能夠妥善解決一切問題。營銷工作尤其要求具體執行人員具備一定的特殊個性。營銷人員在待人接物、言談舉止，以及對于工作的熱心程度上的要求與其他部門都有所不同，因此在實際工作中，營銷人員是否能夠成功獲得訂單，往往都取決于具體人員各自不同的個性。

　　在日常工作中，那些足智多謀的人由于總是在忙于謀劃算計，因此會與那些將哲學理念看得非常重要的老實人不太合得來。可是老實人卻又往往很難爭取到客戶的訂單，反而是那些多少有些藐視哲學理念、將其視若草芥的員工能夠獲得客戶的訂單。然而也正是因為如此，才更要讓那些足智多謀、能力超群的員工徹底樹立并奉行明確的哲學理念。那些在營銷活動中陽奉陰違，甚至有時候完全是通過欺詐手段獲得客戶訂單的所謂聰明員工，即便他們能夠獲得一時的成功，但終究無法走得更長更遠，之所以會這樣，正是因為哲學理念的缺失。

　　作為經營者，你必須態度嚴正地告誡手下的那些“聰明”員工：“我們是一家以誠為本的公司，你的做法近似于欺騙，因此公司絕對不能容忍。但是又必須承認的是，你的工作能力還是非常出類拔萃的，如果你想要讓自己的能力能夠得到進一步的發揚光大，就首先需要確立自己的哲學理念。”對于那些足智多謀、能力超群的人而言，一旦能夠確立自身的哲學理念，那必然是如虎添翼。

　　在經營者布置企業的營銷活動時，由于那些不具備上述這種特殊才能的員工往往都屬于老實人，因此一方面可以在要求這些員工牢固樹立相應哲學理念的同時，把他們集結在一起，作為一個嚴整的集團投入營銷活動之中。另一方面，還要讓這些老實嚴謹的員工學習那些具有營銷才華的員工在開展營銷活動時所使用的各種具體的操作手法。

　　經營者這時需要向員工們指出“這個人是在我們公司獲得最高營銷業績的員工，大家都來學習一下他的工作方法”，然后指派那些具有營銷才華的能人上臺授課，向公司其他員工詳細解說自己是通過怎樣的方法和技巧來贏得客戶的訂單的。

　　Q：當企業獲得進一步發展時，經營者應該如何處理好與資深員工的關系？

　　A：一個企業的成長取決于企業領導者的器量與心胸，如果領導者心胸狹小的話，這個企業也絕不可能獲得發展壯大。

　　在現實中，在公司發展的某一個階段作為你的副手雇用的人才，或許到了下一個階段就開始呈現出不足之處，對于新的任務和要求，終究需要具有與此相應的能力和心胸的人才來承擔。在這種情況下，那些能力欠缺，但是又具有野心的資深部下就會因為自己的發展和晉升受到阻礙而產生不滿，而這類人越是老資格，他們的不滿情緒越是可能對整個公司的氣氛造成嚴重的破壞。

　　所以經營者在選擇人才時，不管對方頭腦如何聰明，必須以是否具備優良品性作為首要標準。即便是自己公司現在亟須的優秀專家，如果品性不佳的話，也絕不予以采用。

　　我創辦京瓷之前，在前面那家企業進行研究工作的時候，有一名只是高中學歷的同事擔任我的研究助手。他與我一樣，通過努力奮斗不斷保持著自身的持續進步，最終成為京瓷集團在全球的董事長。對于組織運營而言，必須珍惜重視這類員工。盡管在京瓷集團中也有不少畢業于一流大學，和他年紀相仿的人才，但是他的品性和影響力卻是無人可比的。

　　可是那些從前面那家企業開始就與我一道共事至今的伙伴當中，并不是所有人都取得了和他一樣的成就。其中也有人最后僅僅只是在京瓷集團的小型子公司擔任個總經理的職務。這是因為我完全是依照各人的能力器量賦予了與之相匹配的職責。

　　一個人即使能力有所欠缺，只要品行端正，能夠持之以恒地為公司努力工作，經營者就應該以情為重，充分發揮這個人的作用。但是，必須注意的一點是，經營者在使用這類人時，終究還是應該指派與其能力相匹配的任務和工作。并且，對于那些在能力和學歷方面并不突出，但是能夠長年追隨企業領導者努力工作、共同進步，并最終顯露出頭角的員工，經營者必須予以珍惜和重用。

　　京瓷這家公司如果想要繼續發展壯大，就必須不斷開拓新業務。對于我們這些一直從事陶瓷業務的人來說，對那些新的業務都是一竅不通，因此我才會打算要從外面引進各類專家。可是這樣的話，就有可能出現這樣的狀況，那些中途半道才加入我們公司的新人，即使比你們資歷要淺，卻仍然會位居資深員工之上，所以大家必須對此做好心理準備。

　　成果主義無助于企業的活性化

　　Q：是否存在能夠得到所有人認可的考核方式？

　　A：企業內部考核難度極大。企業領導者不應只依賴各項規章制度，還應傾注心血，親力督導手下員工在管理企業時，沒有要比評價一個人更難的事情了。即便只有二三十名員工，要想對他們進行適當考核，并決定是否加薪也同樣不是個簡單的事情。正是由于這件事的困難度和難以操作性，因此所有的企業經營者都會想找到是否存在著依靠一定的規章制度、客觀進行人事考核評價的方法。

　　然而，規則一旦制定，立刻就會產生各種矛盾，因此最終必然無法得到順利執行。就算有企業自稱“在制定了相應規則后，情況趨于良好”，這也基本上都并非真就有他們說的那么好，只不過是這些企業自認為良好而已。

　　我當年廢除了部長、科長、系長的稱謂。然后就像指派員工A領導這個20人小組的工作，員工B主管那家工廠一樣，根據不同工作，設立了管理相關部門“負責人”的負責人制度。如果一個部門的工作不盡如人意，那么只需把部門負責人撤換下來，讓他重新成為一般員工，并指派其他人來接替相應的負責工作即可。當時我考慮到如果依舊保留部長、科長等稱謂，那么一旦擔任部長職務的人被降職為科長，那么相關者就會因為感到“丟了面子”而辭職，或者因此產生抵觸情緒。因此我就只以負責人與一般員工的稱謂來區分手下員工。

　　對企業經營者而言，如何有效激發員工的積極性是一個永恒的話題，而這其中難度最大的一點當屬如何對部下進行適當的評價。不管是想要提拔晉升部下，還是由于部下的工作能力欠佳而要予以降級處理，對于企業經營者而言，操作起來都非常困難。這是因為經營者對這些部下的評價不單會對被評價者本人，同時對周圍的其他員工同樣會產生顯著影響。

　　當然，個人與部門業績也同等重要。為了獲得客觀的考核方法，不少企業都采用了成果主義的考核模式。所謂成果主義就是指企業對提高業績的員工增加 薪酬 ，反之對于那些無法提高業績的員工則幾乎不支付什么薪酬。然而現實情況卻是，即使企業打算通過成果主義來促進員工的工作積極性，最終仍然無法依愿而行。盡管對那些能夠順利完成所定目標，取得一定成績的員工的確應該予以獎勵，然而與此同時，企業卻不能對那些雖然沒有實現預定目標，但是依舊為實現這個目標而付出辛勞的員工給予應有的認可，那么終究無法全面提高企業員工的工作積極性。因此在對員工進行評價考核時，并非依靠幾個數字就能解決問題。

　　所以，考慮到上述這種人情世故和人的心理特征，在評價一名員工時就不能完全按照理性來進行。員工業績提高了就增加獎金，業績下降了就減少獎金的這種成果主義做法，雖然一眼看上去非常客觀，然而在以不少大公司為首的企業采用之后，卻并沒有產生很好的效果。其根源還是在于這種做法最終會使企業員工喪失工作積極性。

　　作為經營者，終究還是需要保持清醒的頭腦：在企業效益紅火時不會在發放員工獎金時隨心所欲，大手大腳；當企業效益不佳時，也能夠體諒到員工的生活需要，不在員工獎金上打太多主意。我之所以這樣說完全是因為從員工的個人角度來看，企業經營者在經營狀況良好時大派利市，惡化時就一毛不拔的做法對員工自身而言沒有任何好處。人是有感情的動物，正是因為這樣，企業經營者也就必須成為優秀的 心理學 家。凡是不能夠讀透手下員工心理活動的人，根本就算不上是一名合格的經營者。