績效“八字經”

    首先，我們來了解 績效 管理 體系設計中的“理念”

    《辭海》對“理念”一詞的解釋：看法、思想，思維活動的成果，舊哲學名詞；有時亦指表象或客觀事物在人腦里留下的概括的形象。”

    我們想象一下績效管理在老板心中的表象或概括的形象是什么？

    猜想在老板心里更多的是把績效管理看做是實現戰略目標的“尚方寶劍”。

    那么，在員工（績效當事人）心里或許會把績效管理看作是“周扒皮的雞叫”。

    在我們HR 經理人 心中，績效管理是一把雙刃劍會傷到老板和員工？是一把三刃劍會讓老板、員工、HR三方都受傷？我想大家已經領教過這把三刃劍的威力了。所以在體系設計之初就應充分考慮到三方的利害關系，我們既不能被老板的理念震懾住，以犧牲員工訴求為設計原點；也不能做“民意代表”，忘卻體系構建的基本目的，顧此失彼的事情還是不做為好。

    作為HR經理人應審時度勢，結合企業現階段管理實際需求去設計老板、HR、員工三方均認同的績效管理體系。這是一種理念，績效體系設計理念的確定需要策略，需要老板的認同與支持。

    其次，績效管理體系設計中的“邏輯”

    邏輯定義

    邏輯是人的一種抽象思維，是人通過概念、判斷、推理、論證來理解和區分客觀世界的思維過程。

    從哲學角度理解，任何事物的存在其自身都有一定的邏輯關系，背離了這些固有的邏輯關系，那么事物本身就無法存在了。

    績效管理體系設計中的建筑學邏輯

    有太多的企業在設計績效管理體系之初就忽略了績效體系中應遵循的建筑學邏輯，一棟大廈的建筑邏輯是從選址、夯實地基、澆筑支柱樁、構建橫梁與樓板、直至封頂（僅為大廈主體框架）。

注：建議到建筑現場實地查看，大廈的框架主體會形象的展示給您。

    第一、選地基--診斷現有 管控 體系與設計理念上的高層、績效當事人的高度認同；

    第二、夯實地基--梳理與健全現有管控體系；

    第三、澆筑支柱樁--構建1+1=2績效指標庫、績效數據采集及換算應用；

    第四、橫梁與樓板--績效管理結構策略應用、搭建自主運行績效過程監控網絡；

    第五、封頂--高層與績效當事人認同下的落地執行。

    績效管理體系設計中的數學邏輯（1+1=2）

    一個有效的績效指標庫內容應包含：編號、指標類別、指標名稱、衡量公式、設立目的、對應部門、數據來源、統計周期。您的指標庫內容設置是否符合邏輯呢？

    我們以數據來源和績效成績換算為例：

    數據來源：

    一個有效的績效指標必定有多項數據予以支撐，這些數據的來源與渠道是否存在？是否可追溯？如果數據來源與渠道并不存在，該項績效指標的最終成績必定無法得出，所以在績效指標庫構建時就應充分考慮到單項績效指標的可用性。

    績效成績換算中的“1+1=2”：

    從最基本的數學邏輯來看，“=”左右的數據應該是對等的。如果你的績效成績評價采集數據不真實或采用人為評價、成績換算是人情公式，那么1+1≠2，也可以說整個績效評價的過程是不公平、不公正、充滿人情分的。在一個失去公平、公正的績效評價過程中得到的績效成績去換算出來的績效工資，請問你的績效當事人會接受嗎？最終的績效體系能否在績效當事人的認同下而落地執行呢？

    “1+1=2”績效成績換算公式如下圖所示：

    策略的應用存在于績效管理體系設計初期、績效管理結構、《績效合同》、績效成績換算與應用等。

    以績效管理結構為例。我在《績效當事人角色校正--績效管理結構》中提到--“績效管理結構的形式決定了績效當事人的績效角色、績效行為方向和目標以及最終績效管理體系的成功與否”。

    改變績效當事人的績效角色與績效行為是策略的應用，事前是否看到因崗位、任職者的不同特點？能否針對其特點策略性的應用不同的績效管理結構？這將檢驗HR經理人是否符合任職資格要件之一的“學者”。

    管理者的初級水平表現為“消防員”，職責是救火。策略的應用是起到事前預防和規避的作用，管理者將轉變為“安全員”。一個個有效的績效管理結構可以織成一張貫穿上下左右的績效管理結構網，這張網在績效管理體系中自主運行，為整個 企業管理 提供健康監控與運行源動力。

    績效管理結構策略應用舉例：

    假設招聘經理主要職責為員工招聘、員工流失率管控；

    假設現階段招聘工作為重點，生產任務繁重。

    招聘經理的招聘達成率指標的自主運行源動力可設計在 人力資源 總監與生產部長的績效管理結構中。

    如， 人力資源總監 的最終績效成績=集團得分X15%+個人得分X70%+招聘經理招聘達成率得分（實際達成/計劃達成）X15%。

    生產部長的員工留用指標=員工流失率X70%+招聘經理的招聘達成率指標（實際達成/計劃達成）X30%。

    此種績效管理結構可將招聘經理招聘達成率指標的監管從自我監管變為直接上級、自我監管、生產部長三方監管。

    也許有人認為這樣對生產部長是不公的，答案是否定的。在一般情況下，生產部的生產指標達成情況與員工滿編與否是有很大關系的，招聘經理的招聘指標達成結果就是生產部長績效指標完成的要件之一。作為生產部長有必要承擔起這個監管責任，做對自己有意的事未嘗不可，請一定要樹立正向思維。

    第四、績效管理體系設計中的“經驗”

    經驗可釋義為：

    1、一種認識論學說，認為人類知識起源于感覺，并以感覺的領會為基礎；

    2、從多次實踐中得到的知識或技能；

    3、人親身經歷。

    這里并不是講經驗主義，具備經驗是指在觀察和處理問題的時候，適當依據個人實踐經驗采取未雨綢繆、延伸、全面的前瞻性的判斷，而不是以經驗為孤立、片面、最終武斷的觀點。

    經驗也是邏輯的實證。我們在這里可以把經驗看作是前瞻性與系統化思維，有實踐經歷才有發言權、才有縱觀全局的眼光。沒有績效管理體系全程設計經驗的人，因缺少績效體系設計節點和難點的經驗實證，就不能在體系設計前期、中期、后期及時看清、發現問題所在與找到解決方法，容易在績效管理體系設計過程中埋下隱患。

    績效管理體系設計需要有良好實踐經驗的績效專家來完成，禁忌盲目照搬，專家的經驗與能力在不同環境下的重組能力更為重要。

    實踐經驗告訴我們：

    忽略績效管理體系設計之初的老板與績效當事人高度認同與接受的設計理念，將為績效管理體系的執行落地埋下隱患，地基都不穩，何談構建功能齊備的穩固性績效管理體系？

    忽略績效管理體系設計中的建筑學與數學邏輯，這棟績效大廈本身就是違反邏輯的，背離了績效管理本身應有的邏輯關系，從哲學角度來看它已經不存在了。

    忽略績效管理體系設計策略，策略是內耗最小的查漏補缺的管理方法，沒有策略就不可能讓績效管理體系成為實效的企業管理改善工具，這也是諸多企業的績效管理體系最終流于形式的主要原因。

    只有始終遵循“建筑學與數學邏輯”，利用策略與經驗的力量，才能設計出穩固型的績效管理體系。