批評為何看起來比表揚有效

當(dāng)你為某人提供指導(dǎo)或進行 績效 評估時，你一般會重點關(guān)注哪些內(nèi)容？多半是“改進空間”，對不對？當(dāng)然，你也會提到一些積極的因素，但我們敢打賭，你用來談?wù)撊秉c和不足的時間要多得多。

如果你的確是這樣做的，這也是人之常情。更多地關(guān)注錯誤沒什么不對，也不算反常。實際上，你可以說你之所以這樣做，是因為根據(jù)你的經(jīng)驗，批評產(chǎn)生的結(jié)果要好于表揚。受到批評之后，員工績效往往會有所改進；而得到表揚之后，績效卻常常不如原來那么優(yōu)秀。因此，你會認(rèn)為表揚可能不錯，你有時會用得到，但要想改進員工的績效，批評才是最佳工具。

不幸的是，在有些領(lǐng)域，經(jīng)驗的啟示并不明顯——甚至?xí)钊苏`入歧途，而這就是其中一個領(lǐng)域。你注意到批評過后往往是績效的改進，這也許完全正確。但所發(fā)生的一切卻并非如你所想。實際上，這是一種被稱為“向均數(shù)回歸”（regression to the mean）的現(xiàn)象，如果你不了解它，你和你的員工都會深受其害。

人類的表現(xiàn)從來不會完全始終如一。小提琴手、體操運動員、大學(xué)講師都是如此，為你工作的每個人也不例外——你自己也是一樣。沒有人每日 都會表現(xiàn)得最優(yōu)秀或最糟糕。我們都懂得這個道理，因此，要判定某位足球運動員是否稱得上偉大，不能看他在一場比賽中表現(xiàn)如何，而是要縱觀整個賽季，甚至他的整個職業(yè)生涯。換句話說，我們要觀察這位運動員的長期平均表現(xiàn)——或者用統(tǒng)計學(xué)家的話來說，他的均數(shù)表現(xiàn)。

如果你逐項任務(wù)跟蹤某人的績效，你會發(fā)現(xiàn)它在達到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出平均值的高點之后，通常就會下滑至接近平均值，不那么令人振奮了。反之亦然?？冃г愕靡凰恐?，通常會有所改善。沒有人故意這樣做。這是人類活動本身的變化無常所致，尤其是在做一些中等復(fù)雜的事情時。

當(dāng)我們忘記這一點時，問題和誤解就會出現(xiàn)。我們?yōu)楹螘涍@么明顯的事？因為就算知道績效可能會在平均值上下大幅波動，我們更重視的往往仍然是某人最近的績效。我們不知不覺地認(rèn)為，同兩天前或上周的績效相比，最近的績效能更準(zhǔn)確地反映出某人的綜合能力。對于最近的、最容易獲得的或最突出的信息，我們的內(nèi)心往往會高估它們的重要性或準(zhǔn)確度。

當(dāng)你把這兩點結(jié)合在一起時，你就能明白為何批評看上去比表揚更有效。

請想象一下，你的某位員工經(jīng)常為你執(zhí)行一些難度適中的重要任務(wù)。假設(shè)你按照1-10分的標(biāo)準(zhǔn)為他的績效評分，10分為最佳，而他過去幾個月的平均績效得分僅為5分。于是，你開始監(jiān)督他的工作，在每次績效評估之后，提出正面或負(fù)面的反饋，對他予以批評或表揚。

因此，當(dāng)他的績效低于平均水平時，由于績效自然會在均值上下波動，下一次即使你什么也不說，什么也不做，他的績效也很可能會有所改進——因為他的績效自然會向平均水平回歸或靠攏。不過，由于你對他的績效提出了批評，你就會（錯誤地）認(rèn)定，他是因為你的批評才會進步的，而對這一點你會確信不疑，因為他的上一次績效結(jié)果（你所獲得的最新信息）會在你心目中占據(jù)重要地位。

同樣，當(dāng)你的員工績效超過平均水平時，下一次即使你什么也不說，什么也不做，他的績效也很可能會下滑——因為他的績效同樣會向均數(shù)回歸。但是，由于他的績效是在你對其進行表揚后才下滑的，你就會認(rèn)定這都是表揚惹的禍。

這些明顯的聯(lián)系即使你不會自覺地留心，也會本能地意識到。最有可能的結(jié)果就是，你對員工的批評遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于表揚。

不幸的是，這種訣竅很難助你達成目標(biāo)——改進某人的平均績效。大量證據(jù)表明，正面強化——認(rèn)同并突出優(yōu)點——產(chǎn)生的結(jié)果要好于不留情面地揪住錯誤不放。這很重要。人們需要正面的反饋才能取得進步。承認(rèn)并強調(diào)人們的優(yōu)點，同指出他們的不足同樣重要。你還要明白為何表揚看似添亂，這樣你才能對員工不吝溢美之詞。

不要被經(jīng)驗誤導(dǎo)。它的真正啟示并非總是顯而易見，你常常要進行思考、反思和分析，才能找到這些啟示。只有充分了解所發(fā)生的一切以及為何發(fā)生，你才能做出最佳選擇。在本文的情況下，這意味著在批評的同時別忘了也表揚一番。

作者：琳達·希爾，哈佛商學(xué)院Wallace Brett Donham 工商管理 學(xué)教授。肯特·萊恩巴克，在商界和政府部門擔(dān)任過多年的經(jīng)理和高管。他們共同撰寫了Being the Boss：The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader（《哈佛商業(yè)評論》出版社，2011年）一書。