考核不同階段的業(yè)績

         銷售 業(yè)績的考核方法，很大程度上可以決定一個企業(yè)的興衰。 

    “銷售”通常是決定一個企業(yè)興衰的關鍵要素，可謂成也“銷售”，敗也“銷售”。憑借一套適合中國市場特點、深諳企業(yè)發(fā)展規(guī)律的 銷售管理 策略和方法，很多企業(yè)得以“鯉魚跳龍門”，完成了從產品到市場的關鍵一跳，從而贏得了市場地位。研究華為的成功，我們可以發(fā)現(xiàn)：在其發(fā)展初期，正是因為有一支像狼一樣的銷售隊伍，才奠定了其在國內市場上第一電信設備供應商的地位。 

    同樣，我們身邊也有因為跟不上企業(yè)的擴張速度，而將企業(yè)置身于巨大經營風險，最終導致企業(yè)土崩瓦解的案例，問題可能同樣出在銷售管理環(huán)節(jié)。 

    銷售管理可謂是企業(yè)的命脈，而其核心手段則是業(yè)績考核。銷售業(yè)績的考核方法，很大程度上可以決定一個企業(yè)的興衰。 

    創(chuàng)業(yè)期：一切用“結果”說話 

    創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的產品剛剛推出，尚未打開市場。或者雖然已經推出一段時間，卻銷路不暢。這一時期，企業(yè)的頭等大事就是解決“如何打開銷路”、“如何活下去”這類的問題。因此，銷售人員考核的目的就是要創(chuàng)造和保護銷售人員的“激情”、“沖勁”和“野性”，殺出一條“活”路。 

    目的決定內容。這對企業(yè) 營銷 考核的內容需要簡單、明確，結果導向，相應的指標在考核中需要占到90%以上的絕對權重，突出“成敗論英雄”。指標的制定宜粗不宜細，一方面在結果指標中，重“量”不重“利”，主要突出銷售額指標，不宜采用銷售毛利指標，或將其權重保持在較低水平；另一方面，一般不設二級指標，比如：銷售額指標下，不再針對客戶、區(qū)域或者產品進行細分。指標標準的制定也無需精確，只求范圍準確即可。 

    同時，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)不進行或者盡可能少進行行為考核，在遵紀守法的框架下，盡可能減少對銷售人員的行為束縛，鼓勵銷售人員“埋地雷、端炮樓”，促使銷售人員快速、靈活地把握市場機會，開拓、占領市場。同時，盡量避免對銷售人員的能力進行考核，尤其對產品專業(yè)技術性要求不高的行業(yè)；盡量避免進行銷售人員的資格認證，并盡可能地降低用人門檻。“不管黑貓還是白貓，抓住老鼠就是好貓”。 

    成長期：增加行為考核的比重 

    企業(yè)到了快速成長期，通常會面臨一些共同的問題。在推行考核的時候都是先拿銷售開刀，因為銷售人員的銷售結果最容易衡量：指標容易提取，標準容易確定，數據容易獲得。或者，發(fā)現(xiàn)很難管理銷售人員，這是因為銷售人員是最難控制的：違反公司價格政策、竄貨、不合理使用銷售費用、以給客戶回扣名義侵吞公司財產、向經銷商索要錢財，以及隨意向客戶承諾，破壞公司形象等。類似的行為小則破壞組織文化，帶壞隊伍風氣，大則造成危機，危及組織生存。 

    這些問題，都是在企業(yè)快速增長期需要解決的。拼過了創(chuàng)業(yè)初期的最困難階段，企業(yè)迎來了快速發(fā)展期，產品已經得到了消費者的認可，產品的銷路也已經逐漸打開，銷售額以兩位數以上的速度增長，企業(yè)的頭等大事已經由“如何活下去”讓位給“如何讓高速行駛的企業(yè)不翻車了”。 

    這時，創(chuàng)業(yè)初期那種強調激情和沖勁，鼓勵游擊隊戰(zhàn)法，以單純結果為導向的 績效 考核已經不能適應企業(yè)高速發(fā)展的需要了，反而暴露出太多的問題：以“小、快、靈”為特點的游擊戰(zhàn)法，干擾了公司銷售策略的執(zhí)行，破壞了公司統(tǒng)一的價格政策、產品政策和財務制度的貫徹，團隊利益、個人利益侵蝕組織利益，局部利益侵蝕全局利益。銷售人員把持重要的客戶信息資源，使企業(yè)面臨客戶資源流失的風險等等。 

    因此，企業(yè)這個時期的營銷考核目的應轉為：在保證銷售業(yè)績高速增長的前提下，加強收益管理，實施管理控制，強化隊伍的紀律性，推進銷售隊伍由游擊隊向正規(guī)軍的轉變。考核內容也相應的由結果導向，轉變?yōu)橐越Y果為主、強化行為的考核方法。 

    通常，行為考核的權重最好設置在40%到20%之間，結果在60%到80%之間。結果和行為之間所占數量的比例關系主要取決于銷售隊伍存在問題的嚴重性和正規(guī)化管理的緊迫性。對于結果性指標來說，重點將由重“量”不重“利”轉移到既要重“利”又要重“量”上面來。同時，組織還要通過對銷售工作日記的跟蹤，對客戶拜訪次數、銷售成功率進行考核，關注銷售效率和過程。 

    在快速成長期，銷售人員的行為指標主要由五部分組成：1.對公司銷售業(yè)務流程和管理流程的遵守，考核銷售人員是否按照組織既定的程序和步驟辦事；2.是否遵守公司區(qū)域、價格等銷售政策，嚴防竄貨、隨意調整價格的現(xiàn)象發(fā)生；3.遵守公司信息、財務等管理制度，考核是否按照管理制度的規(guī)定及時、準確和全面上報各種要求的客戶和財務信息，是否及時收集和反饋客戶的需求信息；4.銷售紀律考核，主要考核在銷售過程中是否有侵害公司利益、破壞公司形象的行為；5.日常銷售管理考核，是否按時參加組織會議、學習 ，是否服從直線上級的領導。 

    事實證明：平均用力、面面俱到的考核效果還是遜色于有重點、有層次的考核方式。因此，在銷售人員行為考核當中，應該以問題為導向、以當期管理重點為導向，將行為指標劃分為兩類，一類是當期考核指標，即關鍵行為指標(KBI)，重點關注，另一類為監(jiān)控指標。做到突出重點，穩(wěn)扎穩(wěn)打，考核一個解決一個，解決一個監(jiān)控一個，將銷售人員的行為考核結果和績效工資、職位晉升緊密掛鉤。 

    成熟期：追求能力提升的考核 

    隨著組織的發(fā)展和市場的成熟，企業(yè)高層和銷售管理人士越來越深刻地認識到：機會導向、關系銷售、沖量致勝這些法寶，其效果開始變得越來越有限，而品牌拉動、銷售戰(zhàn)略和策略致勝，越來越成為銷售業(yè)績提升的主要驅動因素。組織整體銷售能力的高低，對銷售業(yè)績的影響也越來越大。能力的提升狀況，成為影響組織銷售業(yè)績長期、持續(xù)成長的重要因素。 

    在市場結構相對穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)，管理者尤其關注以下問題：如何保證公司的總體銷售策略落地為銷售人員的日常銷售活動？如何使銷售人員成長得更快？如何更有效提升銷售人員的銷售能力？如何避免明星銷售人才的流失？等等。 

    判斷企業(yè)是否從快速發(fā)展期進入到成熟期，首先考慮的因素是企業(yè)的 經營管理 狀況，包括：市場占有率、品牌知名度和忠誠度、內部管理制度等方面。此外，企業(yè)所處行業(yè)的特點和成熟度，也是一個非常重要的考量標準。一些壟斷行業(yè)、非市場因素主導的行業(yè)，行業(yè)的不成熟也使身處其中的企業(yè)進入成熟期的過程相對滯后。 

    對于有幸由快速成長期步入成熟期的企業(yè)來說，企業(yè)的管理視野也將會變得長遠，所關注的問題也將從“如何在高速行駛下確保不翻車”，轉移到“如何讓列車跑得更遠”。 

    相應地，銷售考核的重點也轉移到如何提升銷售人員對銷售戰(zhàn)略和策略的執(zhí)行能力、如何實現(xiàn)銷售能力的持續(xù)提升，以及如何留住優(yōu)秀的銷售人員這些關鍵問題上。這一時期，銷售考核的內容，重點應放在保證策略落地，實現(xiàn)能力提升。 

    因此，在這一時期，考核內容中結果性指標所占權重將會降低，能力考核的權重將會增加。對于結果性指標來說，現(xiàn)在到了應該體現(xiàn)銷售戰(zhàn)略和策略、開始精耕細作的時候了。創(chuàng)業(yè)初期結果性指標側重“量”、快速發(fā)展期側重“利潤”，到了成熟期，結果性指標將重點突出精細化和結構化。 

    能力考核的兩種模式 

    對能力的考核，一般來說有兩種模式：一種是基于職位管理體系的能力考核；一種是基于能力管理體系的能力考核。 

    基于職位管理體系的能力考核是目前國內使用最為廣泛的一種能力考核方式。這種考核方式是在業(yè)績考核中加入了能力考核的內容和指標。它的假設是：高績效應該包括兩方面，一是好的結果，一是高的能力。能力考核的內容可以包括兩個部分：一部分是銷售效率指標，通常是一些量化的指標。另一部分是能力評價。能力的考核方法一般運用關鍵事件或成功實踐記錄等方法，用銷售過程當中的事實來測量銷售人員的實際能力水平。一般來說，能力的考核偏向定性和評價，而銷售結果的考核偏向定量和客觀。根據考核中“定量優(yōu)先”的原則，結果性指標在考核中的權重要高于能力考核內容的權重。 

    基于職位管理體系的能力考核的優(yōu)點是：1.和銷售結果聯(lián)系緊密，更突出基于“結果”的能力，可以避免陷入“為能力而能力”的務虛陷阱。2.開發(fā)成本低，使用簡單、方便。 

    基于能力管理體系的能力考核，國內企業(yè)還很少使用，屬于比較前沿的方法和工具。它一般需要先開發(fā)銷售人員的任職資格等級，然后通過對銷售人員銷售能力水平的測評、銷售知識掌握程度的認證，以及銷售業(yè)績和經驗的考評，來確定員工的任職資格等級。而任職資格等級同基于能力的 薪酬 體系直接掛鉤。 

    基于能力管理體系的能力考核的優(yōu)點是：1.基于能力的任職資格等級體系，為銷售人員開發(fā)了獨立的“官道”，有利于穩(wěn)定優(yōu)秀銷售員隊伍，降低流失率；2.任職資格的能力要項是結構化的等級體系，有利于實施有針對性的企業(yè)學習 和自我提升，實現(xiàn)對銷售人員能力提高的牽引。 

    基于能力體系的銷售人員能力考核在專業(yè)技術性上要求較高，所以在具體操作時必須處理好一些關鍵點：1.必須堅持一條基本原則：判定一個銷售人員銷售能力的前提條件，首先是業(yè)績。一個銷售業(yè)績好的員工未必銷售能力強，但是一個銷售能力強的員工銷售業(yè)績一定好。2.能力要項需要借助關鍵事件來進行描述，否則不容易清晰界定能力的程度差別。3.對行業(yè)、產品、技術等銷售知識掌握等級的評定時，要通過嚴格、科學的書面考試。專家組對銷售人員能力的測評，要盡可能以銷售過程中的關鍵行為作為依據，避免定性評價和主觀判斷。 

    事實上，快速發(fā)展期和成熟期并沒有絕對的界限，什么時候以結果為導向，什么時候需要以結果為主同時強化行為，什么時候又需要以能力為導向，突出精細化，這些問題并沒有惟一明確答案。正如杜拉克大師所言：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果。”