在產(chǎn)品管理方面，Michael Sippey 絕對算是這個領(lǐng)域的專家。在 2012 至 2014年 期間，他在 Twitter 擔(dān)任產(chǎn)品副總裁。在那之前，他還曾在金融軟件公司 Advent 從事產(chǎn)品方面的工作，也是在 Advent，他有機會學(xué)習(xí)去如何操刀一款產(chǎn)品。Sippey 在 Advent 得到了一些產(chǎn)品大牛的悉心指導(dǎo)，并學(xué)到了有關(guān)產(chǎn)品管理的最重要的一課：很多基礎(chǔ)工作，必須要親自去做。很多年過去了，很多事都發(fā)生了變化，但他學(xué)到的這一課卻讓他受用至今。如果你想獲得真正有價值的產(chǎn)品反饋，就必須坐下來和用戶面對面溝通，這樣才能真正了解用戶遇到的問題。除此之外，別無他法。
在最新一期的 First Round CEO 峰會上，就如何獲取有價值的用戶反饋這個問題，Sippey 分享了自己的經(jīng)驗，他將其總結(jié)為 “最重要的一條原則 + 三個步驟”。他的這些經(jīng)驗對大部分公司的創(chuàng)始人和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人都非常具有借鑒意義
最重要的一條原則：你必須每天都要和用戶溝通
在 Advent 的時候，Sippey 有幸遇到了自己的伯樂并得到了重點培養(yǎng)。在他們的幫助和指點下，Sippey 也逐漸養(yǎng)成了對自己日后事業(yè)成功非常重要的習(xí)慣。“他們教會我的最重要的一點是：每天要至少和一位客戶溝通。我的老板對這一點始終堅定不移。”
Sippey 確實這樣做了。他每天至少和一位使用自己操刀的產(chǎn)品的用戶進行電話溝通，每周還會花幾個小時的時間充當(dāng)電話客服的角色。此外他每個月還會打一些銷售電話，了解用戶究竟是如何看待和使用自己的產(chǎn)品的。
很快，通過這種方式和用戶溝通逐漸讓 Sippey 形成了一種定式思維。舉個簡單的例子，用戶需要一個解決異動對賬問題的解決方案，Sippey 有一個產(chǎn)品想法剛好可以滿足要求。“我超級興奮，我們的產(chǎn)品將能幫助大家輕松地解決問題。所以我開始寫文檔了，因為在我看來，產(chǎn)品經(jīng)理的工作就是寫各種需求文檔。結(jié)果，為了詳細描述這個產(chǎn)品應(yīng)該具有的每一個功能特征，我寫了一大堆的需求文檔。”
Sippey 帶著厚厚一摞市場需求文檔來見他的老板。“她隨便翻了下，只說了句：‘這樣吧，你需要去和 Frank 溝通溝通了。’” 老板口中的 Frank 是 Frank Robinson，他是 Advent 的董事會成員，也是市場驗證和客戶開發(fā)領(lǐng)域的先鋒和權(quán)威人士。Frank 給了 Sippey 一些建議，正是這些建議徹底改變了 Sippey 對產(chǎn)品管理的認(rèn)知。“好吧，停下來。告訴我你正在解決的問題是什么。” Frank 說。
Sippey 于是把與用戶電話溝通交流互動的內(nèi)容通通解釋了一遍。“那很不錯，但你還沒真正弄清楚你究竟在解決什么問題。你其實也并沒有真正了解用戶。成為一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理所需具備的體系框架知識你已經(jīng)有了：就是和用戶多交流。然而和用戶溝通中，你問錯了問題，也沒有充分利用好和用戶溝通的機會和時間。” Frank 說道。
于是 Frank 開始教 Sippey 如何對產(chǎn)品想法進行市場驗證。這些經(jīng)驗分享內(nèi)容可以概括為三個步驟，正是從 Frank 學(xué)到的這些干貨幫助 Sippey 在 Six Apart、Say Media 和 Twitter 獲得了很好的職業(yè)發(fā)展。其實每個創(chuàng)業(yè)公司都應(yīng)該加以借鑒。
步驟一：至少安排 30 場拜訪用戶的交流會，否則你很難做出出色的產(chǎn)品。
這條準(zhǔn)則 Sippey 已經(jīng)堅持了 20 多年了。至少安排 30 場用來拜訪目標(biāo)用戶的交流會，了解用戶遇到的問題，同時向他們描述你可能會開發(fā)的用來解決他們的問題的產(chǎn)品。這項工作沒有做完之前，不要著手急著開發(fā)產(chǎn)品。
回到 Advent 案例本身：Sippey 之前已經(jīng)和很多用戶電話溝通了，所以他知道該拜訪哪些用戶。大概用了三周，Sippey 就安排了 30 場用戶拜訪交流會。
在拜訪用戶的過程中，為了更高效地獲取有價值的用戶反饋，Sippey 總結(jié)了一套拜訪模板和時間分配：
5 分鐘：簡單介紹
30 分鐘：回訪用戶的問題模板
你是否遇到過這個問題？ 你目前是如何解決這個問題的？ 你為解決這個問題花費了多少資金？ 這個問題是如何影響公司業(yè)務(wù)的？
10 分鐘：我們對如何解決這個問題的初步想法。
10 分鐘：反饋和后續(xù)步驟。
當(dāng)問及各個公司是如何解決所遇到的問題的時候，一定要盡可能問詳細。你甚至可以問是否可以請在工作中碰到過這個問題的員工過來一塊交流（設(shè)計師、工程師、銷售人員等），了解他們的具體工作流程，以及問題究竟出現(xiàn)在哪個環(huán)節(jié)以及問題的表現(xiàn)方式。通過這種方式，你可以盡可能多地了解對方公司的日常工作狀況。
當(dāng)然，這時你也可以問用戶是否愿意成為產(chǎn)品的測試用戶，還可以放心地問對方愿意為你提供的解決方案付多少錢。問過這個問題后雙方可能會陷入尷尬地沉默中，但也沒有關(guān)系。因為最終可能會有人先開口：“我們現(xiàn)在有兩個全職員工負(fù)責(zé)解決這類問題，他們的人工開支大概是這么多。我們不想按次付費，我們想按月付費。” 這時你可以問對方對你方產(chǎn)品服務(wù)付費標(biāo)準(zhǔn)的看法。
Sippey 問用戶的最后一個同時也是他最喜歡的一個問題是：如果我們的產(chǎn)品研發(fā)由你來負(fù)責(zé)，而你只有 100 美元研發(fā)資金，你如何花這 100 美元？也就是說你如何在團隊中分配這 100 美元的開發(fā)資金？
這個問題可以幫你獲得用戶大量的真實反饋，盡管有些反饋是你不愿意聽到的。“對于這個問題，我們曾碰到一個用戶是這樣回答的：‘我會花 10 美元預(yù)算用在我們討論的這個產(chǎn)品上，會將另外 90 美元預(yù)算用于修復(fù)已有產(chǎn)品存在的 bug 上。’ 聽到這樣的回答很有意思，也值得我們反思。” Sippey 這樣說道。
為獲得有關(guān)產(chǎn)品的真正有價值的反饋，你需要心胸豁達，愿意聽取那些你可能不愿聽的批評意見，這通常也是取得成功的基礎(chǔ)。
Sippey 還分享了另外一個有關(guān)市場驗證的經(jīng)驗。當(dāng)時公司開發(fā)了一款數(shù)字點唱機產(chǎn)品。“我們最初的想法是將這款產(chǎn)品直接賣給酒吧老板，使用數(shù)字點唱機之后，他們就不用再買 CD 了，所以就想當(dāng)然地認(rèn)為會比較好賣。我們就去和那些酒吧老板當(dāng)面溝通，并告訴他們：‘我們這里有款很棒的產(chǎn)品，你們肯定用得上。’ 然而他們通常的回答是：‘不需要’”。
后來我們才發(fā)現(xiàn)，酒吧老板雖然喜歡這個產(chǎn)品想法，但他們并非目標(biāo)購買者，是我們找錯銷售對象了。因為當(dāng)時點唱機通常是第三方分銷商擁有和操作的。后來這款產(chǎn)品最終成功上市了，我們也知道了真正的買家是誰。“我們慢慢從中認(rèn)識到，我們之前對于我們目標(biāo)用戶群的假設(shè)完全是錯誤的，最后我們之所以能找準(zhǔn)目標(biāo)買家，就是因為我們走出去和用戶主動溝通交流。” Sippey 說道。
步驟二：盡量動員各個部門的負(fù)責(zé)人都參與用戶拜訪
正如 Frank 之前告訴過 Sippey 的那樣，你不可能憑空獨自就能想出一個創(chuàng)新性的產(chǎn)品解決方案，你必須讓你的研發(fā)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量負(fù)責(zé)人、客服負(fù)責(zé)人和銷售負(fù)責(zé)人和你一塊參加用戶拜訪。
讓這些部門的負(fù)責(zé)人和用戶面對面溝通，聽用戶親口描述他們遇到的問題，這是非常必要和有價值的。你有必要讓整個團隊了解有關(guān)產(chǎn)品的三個關(guān)鍵問題：我們在解決什么問題？我們在為誰解決問題？我們?nèi)绾卧u估產(chǎn)品是否是成功的？
每一次用戶拜訪結(jié)束后，你需要立即召集參加拜訪的人員開會，對每一次拜訪進行評估。這一點非常重要。有一些問題是必須要評估的，而且在拜訪結(jié)束后立即評估效果最好。這些問題包括：
你拜訪的用戶經(jīng)營的業(yè)務(wù)有多復(fù)雜？ 他們業(yè)務(wù)的技術(shù)難度有多大？ 用戶希望你解決的 Top3 問題是哪幾個？ 他們是否愿意成為產(chǎn)品的測試用戶？ 他們是否愿意付費？ 他們是否給你推薦了可以拜訪的其他用戶？ 有沒有任何驚喜？
這里的關(guān)鍵在于，我們做用戶拜訪是整個公司團隊一起做的。在做完 5 個用戶拜訪后，你會慢慢找到感覺；做完 10 個后，你就能看到一些規(guī)律和模式；做完 20 個后，你就能真正了解這個細分市場；做完 30 個后，你就能真正知道該開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。
正是通過上述方式，Sippey 為 Advent 開發(fā)的異動對賬解決方案產(chǎn)品在 20年 后依然是公司的核心產(chǎn)品。
在做用戶拜訪時，如果你沒有很多其他部門負(fù)責(zé)人參與其中，這并不意味著你可以跳過這個步驟。Sippey 現(xiàn)在正在專注于一款新產(chǎn)品，整個用戶拜訪團隊就他和另外一個聯(lián)合創(chuàng)始人。每當(dāng)結(jié)束一個拜訪，他都會花一定的時間來整理收獲。“我會將拜訪中的所有信息都記錄下來，不管聯(lián)合創(chuàng)始人搭檔當(dāng)時在不在，事后我都會將有價值的拜訪信息告訴他：這是我們此次拜訪的收獲。這些是用戶最關(guān)心的問題。
步驟三：要專注于用戶遇到的問題，而不是只顧著向他們兜售解決方案。
拜訪結(jié)束后，你應(yīng)該將用戶真正關(guān)心的問題作為產(chǎn)品需求文檔的指導(dǎo)內(nèi)容。畢竟，產(chǎn)品成功與否取決于是否能解決用戶的問題，而不是僅憑借好看的產(chǎn)品界面和時髦的概念。從 Sippey 上面列出的用戶拜訪模板就能發(fā)現(xiàn)，在拜訪用戶時，他將大部分時間都用在了探討用戶遇到的問題上，只留 10 分鐘向用戶介紹自己提供的初步解決方案。
Sippey 也承認(rèn)，很多時候事情并不會朝所期望的方向發(fā)展。“當(dāng)回顧我的職業(yè)生涯時，我發(fā)現(xiàn)，我在制定產(chǎn)品開發(fā)計劃時曾犯過很多錯誤，真的很多。很多時候，我們將太多時間用在了思考產(chǎn)品的功能上，而沒有花足夠的時間來想我們試圖解決的問題究竟是什么。”
我們通常都會癡迷于自己提供的解決方案，癡迷于我們的產(chǎn)品，但卻丟掉了真正的重點。
“重點在于，我們的產(chǎn)品應(yīng)該是能幫助用戶解決問題的，因此我們也就必須要能夠從根本上了解用戶的問題所在。只有這樣，我們才能開發(fā)出能夠讓用戶和市場產(chǎn)生共鳴的好產(chǎn)品。” Sippey 最后這樣說道。
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