走出精益生產(chǎn)的誤區(qū)

  通過及時生產(chǎn)（JUST IN TIME) 和在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)量的一系列手段，豐田汽車給汽車工業(yè)中的質(zhì)量、可靠性和制造成本等標(biāo)準(zhǔn)帶來了革命性的變化，由此帶來的種種好處使許多制造型企業(yè)都爭先恐后地學(xué)習(xí)并且實(shí)施豐田生產(chǎn)系統(tǒng) (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增強(qiáng)自身在競爭中的優(yōu)勢。但令人失望的是，許多企業(yè)在努力之后得出了一個悲觀的結(jié)論：“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)不適合本公司和本行業(yè)的實(shí)際情況。” 事實(shí)果真如此嗎？
   我在精益生產(chǎn)領(lǐng)域的多年研究以及對幾十個涉及不同工業(yè)領(lǐng)域的公司精益實(shí)施成敗的調(diào)查表明：精益思維對貴公司是適合的! 精益思維遠(yuǎn)比我們想象的要靈活，并且在不同程度上給各行各業(yè)都能帶來意想不到的好處。下面，我們將就精益思維做一個深入淺出的探討：
   許多對精益生產(chǎn)是否適用于您公司業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的懷疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套豐田汽車用于供應(yīng)商管理、整車裝配以及零部件供應(yīng)的特定工具和技巧，那么如果您的業(yè)務(wù)與豐田模式不匹配，移植這些工具與技巧無疑是有相當(dāng)難度的。這里列出了豐田汽車公司的一些基本特性：
1.成熟工業(yè)，漸進(jìn)式的產(chǎn)品更替。 比如：車型三年一小改，六年一大變；
2. 大批量高速生產(chǎn)，每分鐘一輛車下線是普遍現(xiàn)象；
3. 選裝件有限：雖然整車配置可以有上萬種變化，但是對于每個零部件只有幾種選裝配置（比如不同顏色，不同質(zhì)地的座椅）；
4. 許多小型零部件，雖然車身結(jié)構(gòu)件和覆蓋件相對較大，但是大多數(shù)的零部件都能放在小型的標(biāo)準(zhǔn)化料箱中；
5. 通過分銷商實(shí)現(xiàn)最終 銷售 ：根據(jù)分銷商的訂單建立生產(chǎn)計(jì)劃，如果直接向最終用戶銷售將會增加難度；
6. 均衡的生產(chǎn)計(jì)劃：豐田花費(fèi)了大量的精力來均衡生產(chǎn)計(jì)劃，盡量保證在每日 的生產(chǎn)計(jì)劃中的生產(chǎn)數(shù)量和不同車型的混合比達(dá)到均衡。 這樣能夠保證所需要的零部件庫存維持在一個最優(yōu)和最低的數(shù)量；
7. 具有高度工作積極性和自主權(quán)的員工：這在日本幾乎是一個相當(dāng)普遍的 企業(yè)文化 ， 在豐田的海外工廠中，豐田通過自身的評估中心來招募適合豐田企業(yè)文化的當(dāng)?shù)貑T工；
8. 長遠(yuǎn)的眼光：豐田不用擔(dān)心每個季度的華爾街盈利狀況匯報(bào)；
    對于一個非汽車行業(yè)的制造企業(yè)來說，如果上述幾大特性不符合您企業(yè)的情況，那么實(shí)施豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)。比如，豐田使用看板拉動系統(tǒng)和“物料超市”來對生產(chǎn)線旁的零部件進(jìn)行補(bǔ)充。零部件供應(yīng)商每隔一至二個小時會對該“物料超市”中的幾千種零件進(jìn)行補(bǔ)充。所以當(dāng)您去參加了一個研討會，學(xué)習(xí)了拉動系統(tǒng)，興沖沖地回到本公司，希望建立一個“物料超市和看板拉動”系統(tǒng)。但是當(dāng)您花費(fèi)了相當(dāng)?shù)慕疱X與精力后，卻發(fā)現(xiàn)無法實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，這到底是因?yàn)槭裁茨兀?br />    ·您沒有一個均衡的生產(chǎn)計(jì)劃： 在物料超市中的庫存水平是直接由貴公司的生產(chǎn)計(jì)劃的波動 (FLUCTUATION) 來決定的。您必須保證一個最小的最大庫存量來維持生產(chǎn)的順利進(jìn)行。但是如果您的生產(chǎn)計(jì)劃波動過大，那么所有涉及到的零件的最大庫存也要相應(yīng)增加，這樣您最后可能會發(fā)現(xiàn)自己被淹沒在零部件的海洋之中；
   · 您的工廠可能有上千種最終產(chǎn)品，由此牽涉到的零部件可能會達(dá)到幾萬甚至是十幾萬種。某些用于特殊訂單或季節(jié)性訂單的零部件一年甚至只會用上一次，而與此相對應(yīng)的是，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)適用于大批量、少品種的穩(wěn)定生產(chǎn)情況（比如電腦、家電行業(yè)）；
    · 您的物料部門員工認(rèn)為物料拉動系統(tǒng)是一種麻煩，不予以采納。
    那么什么才是正確的答案呢？ 您可以由此得出結(jié)論：精益生產(chǎn)不適合您的情況，并且決定嘗試其他方法，如限制理論、六西格馬理論、電子排序等等，或者您可以退一步問自己：豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的真諦到底是什么？ 怎樣才能適用于我們的情況？我希望您的選擇是后者。 如果您意識到精益是一種哲學(xué)思想，并且能將豐田的那套工具因地制宜地加以實(shí)施的話，您的精益轉(zhuǎn)化是能獲得成功的。
    那么我們?nèi)绾尾拍艹晒?shí)施精益轉(zhuǎn)化呢？
    其實(shí)答案非常簡單。精益生產(chǎn)并非是一套您可以從其他企業(yè)照抄過來的一成不變的程序，甚至連豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的根本原則您都必須進(jìn)行這樣或那樣的調(diào)整來適應(yīng)您的具體情況。精益是一種理念，一種思維方式，其根本決定因素還是集中在“通過消除非增值（浪費(fèi)）活動來縮短生產(chǎn)流程”。其實(shí)施過程則因地而異，您必須根據(jù)您的業(yè)務(wù)內(nèi)容和生產(chǎn)技術(shù)來制定出適合您具體情況的解決方案。
    最終的解決方案仍是“一 物流 ”，豐田至今仍在努力向該方向邁進(jìn)，但是豐田在很久以前就已經(jīng)意識到這只是一種理想狀態(tài)。實(shí)際上，看板拉動系統(tǒng)（某些人將它與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)相混淆）只是一種妥協(xié)的手段。當(dāng)一物流在現(xiàn)實(shí)中不可行時，退而求其次的是控制原材料和在制品庫存，并將庫存逐步縮小。看板則是一種為達(dá)到該目的而建立起來的簡單的目視化管理系統(tǒng)。實(shí)際上，有許多方法來控制廠內(nèi)的物流——用看板控制小包裝零件，大的零件則可以用按燈系統(tǒng)來進(jìn)行物料填充，通過排序?qū)⒋蟮牧慵蚍挚偝伤偷缴a(chǎn)流水線旁，目視化管理的先進(jìn)先出緩沖區(qū)等等。設(shè)計(jì)一個精益系統(tǒng)意味著決定什么樣的控制手段或工具適用于什么樣的零件。
    迄今為止，我們所知對此進(jìn)行分析的最有力工具是“價值流程圖標(biāo)”(VALUE STREAM MAPPING)。價值流程圖標(biāo)起源于豐田開發(fā)的一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，各生產(chǎn)工藝被畫成由箭頭連接的方框，在各個工藝之間有代表在制品庫存的三角框。各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。在完成目前狀態(tài)的價值流程圖繪制工作以后，您將描繪出一個精益遠(yuǎn)景圖(FUTURE LEAN VISION)。在這個過程中，更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間。其典型的結(jié)果為操作工序縮短，推動系統(tǒng)被由顧客為導(dǎo)向的拉動系統(tǒng)所替代，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時間和非增值時間。
    當(dāng)然，如果不付諸實(shí)施，一張規(guī)劃得再如何巧妙的圖表也只是廢紙一張。精益遠(yuǎn)景圖必須轉(zhuǎn)化為實(shí)施計(jì)劃。實(shí)施計(jì)劃必須包括什么(WHAT)，什么時候（WHEN）和誰來負(fù)責(zé)（WHO），并且必須在實(shí)施過程中設(shè)立評審節(jié)點(diǎn)。 當(dāng)該計(jì)劃付諸實(shí)施后，精益遠(yuǎn)景圖逐步成為現(xiàn)實(shí)。在價值流程圖標(biāo)的指導(dǎo)下，各個獨(dú)立的改善項(xiàng)目（KAIZEN)被賦予了新的意義。比如，大家就會十分明確為什么要實(shí)施全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)。這并非是一套可有可無的東西，而是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的措施。有了全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)，我們能夠提高機(jī)器開動率，用來支持低庫存率的物料超市，并且保持我們對客戶的成品供應(yīng)。
   在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進(jìn)能引發(fā)滾雪球效應(yīng)般的一系列企業(yè)文化變革。 但是如果想象由于車間平面布置和定置管理上的改進(jìn)就能自動推進(jìn)積極的文化改變，顯然是不明智的。 根據(jù)以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進(jìn)難上十倍。兩者都是必須完成并且是相輔相成的。在我們實(shí)施的的一個項(xiàng)目中，公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場聆聽基層的聲音，并對正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動加以鼓勵，這無疑是該項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。
    當(dāng)別人問我“精益在XX公司是否可行？”之類的問題，我本能的回答是“當(dāng)然可以”，接著提問者往往會給我種種做不成的理由：我們的生產(chǎn)計(jì)劃無法均衡，客戶需求季節(jié)性變化太大，我們員工隊(duì)伍素質(zhì)不行，我們的最終產(chǎn)品有幾萬種，我們的需求只是我們供應(yīng)商業(yè)務(wù)量的1%，所以他們不肯及時供貨。必須承認(rèn)，所有這些情況都或多或少地存在，但這些理由更加說明了為什么不能生搬硬套別人成功的經(jīng)驗(yàn)，特別是具體操作程序。 在此，我想再次強(qiáng)調(diào)精益不是一套可以硬性拷貝的工具，而是一種靈活的理念，以及與之相關(guān)的一系列可用來幫助您持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具。您首先必須理解這種理念，再學(xué)習(xí)使用這套工具，然后構(gòu)筑您自己的精益系統(tǒng)，價值流程圖標(biāo)必須成為您工具箱的一部分。組織持續(xù)改進(jìn)研討會以及讓合適的人參與其中也應(yīng)該成為您工具箱的一部分。學(xué)習(xí)如何實(shí)施精益的最佳手段是身體力行，從一個先導(dǎo)（PILOT）項(xiàng)目開始，使樣板線（Model Line)迅速成功，然后將樣板線推廣至整個生產(chǎn)系統(tǒng)，并且邊干邊學(xué) --- 就象豐田那樣！