豐田模式的14項(xiàng)原則

　[第一類]長期理念

　　原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。

　　企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個(gè)階段。企業(yè)理念的使命是所有其他原則的基石。

　　起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。評估公司每個(gè)部門實(shí)現(xiàn)此目的的能力。

　　要有責(zé)任。努力決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任。

　　[第二類]正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果

　　原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。

　　重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價(jià)值的無間斷流程。盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。

　　建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。

　　使整個(gè)重視流程，這是促成真正持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。

　　原則3：實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩。

　　在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是按時(shí) 生產(chǎn)的基本原則。

　　使在制品及倉貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實(shí)際鄰取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。

　　按顧客的需求每日 變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。

　　原則4：使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定，工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

　　杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以及避免生產(chǎn)計(jì)劃 的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)并不了解這點(diǎn)。

　　盡量所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止、停止、啟動(dòng)的做法。

　　原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化。

　　為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價(jià)。

　　使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。

　　使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。“自動(dòng)化”是“內(nèi)建”品質(zhì)的基矗

　　在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對策。

　　在 企業(yè)文化 中融入發(fā)生問題時(shí)立即暫停或減緩速度、就地改進(jìn)質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的理念。

　　原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基矗

　　在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運(yùn)作時(shí)間，及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個(gè)流”與拉式制度的基矗

　　到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來，當(dāng)員工變動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)工作的員工。

　　原則7：運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏。

　　使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。

　　避免因使用計(jì)算機(jī)屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。

　　設(shè)計(jì)簡單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“一個(gè)流”與拉式制度。

　　盡可能把報(bào)告縮減為一頁，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。

　　原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。

　　技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時(shí)候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工方式證實(shí)流程切實(shí)可行。

　　新技術(shù)往往不可靠膈難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會(huì)危害到流程。讓檢驗(yàn)過的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)。

　　在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實(shí)際測試。

　　與企業(yè)文化有沖突，或可能會(huì)損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。

　　不過，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。若一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。

　　[第三類]發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值

　　原則9：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。

　　寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。

　　不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范。

　　一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。

　　原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。

　　創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司的價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年。

　　訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。

　　運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營。

　　持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)合作是務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。

　　原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，并助其改進(jìn)。

　　重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為你事業(yè)的延伸。

　　激勵(lì)你的外部事業(yè)伙伴，要求它們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視它們。對它們制定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

　　[第四類]持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力

　　原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況

　　解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、表現(xiàn)觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來理論化。

　　根據(jù)親自證實(shí)的資料來思考與敘述。

　　即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對實(shí)際情況只有膚淺的表面了解。

　　原則13：不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。

　　在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個(gè)方向而一路走下去。旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)。

　　“根回”系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識(shí)。這種共識(shí)過程雖花時(shí)間，但有助于全面尋求解決方案，一理作出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。

　　原則14：通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

　　在建立了穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。

　　設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時(shí)間與資源的浪費(fèi)。一旦浪費(fèi)出現(xiàn)，要求員工改進(jìn)流程去除浪費(fèi)。

　　制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保證企業(yè)的知識(shí)庫。

　　使用“反時(shí)作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對策。

　　把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)新計(jì)劃及每位新 經(jīng)理人 上臺(tái)后，又重明新方法。

　　經(jīng)常發(fā)生的情形是，我們企業(yè)使用了豐田生產(chǎn)方式的各種工具，但因?yàn)橹灰姥S田模式中的少數(shù)幾項(xiàng)原則，其結(jié)果可能是 績效 指標(biāo)在短期躍升，但無法持久。相反，若企業(yè)確確實(shí)實(shí)地實(shí)行整套的豐田模式原則，將會(huì)自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，那么才能持久地保持競爭優(yōu)勢。