從“人性的假設(shè)”看HR管理

　　在有些企業(yè)，老板對人特別苛刻，有的主管不尊重人，對人非常刻薄，公司的審批流程很繁瑣……

　　在一些民營企業(yè)，老板出爾反爾大道理一堆，他總是把人想的那么壞，很小的事情他都要親自過問….

　　在有些美國公司，責、權(quán)、利非常清楚，授權(quán)充分，但有的主管或經(jīng)理的權(quán)利太大，導致不公平現(xiàn)象產(chǎn)生，HR看在眼里，卻無能為力…..

　　在有些以人為本的歐洲公司，為體現(xiàn)人性化管理，員工上下班不需要打卡的，可是很多員工愛鉆公司制度的空子，經(jīng)常遲到。HR曾經(jīng)和老板溝通過，老板不以為然…..

　　類似的問題還有很多，客觀上說不是HR挑剔，而是HR的職位和扮演的角色使其處于一個兩難的境地——既要忠于企業(yè)或老板利益，又要考慮員工感受，保證人員的穩(wěn)定和工作的滿意度。但是，當我們思考這些問題的原因和解決方案的時候，我們必須首先是基于一個平臺上，這個平臺是什么？就是人性的假設(shè)。人是如何看待工作的呢？

　　道格拉斯·麥格雷戈認為：“有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè)對于決定管理人員的工作方式來講是極為重要的。”

　　各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，并采取不同的方式組織、控制和激勵。

　　基于這種思想，道格拉斯·麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點：一種是消極的X理論，即人性本惡，另一種是基本上積極的Y理論，即人性本善。基于上面的這兩種人性的假設(shè)才衍生出 人力資源 管理的模式不同。

　　人，性本惡的假設(shè)的典型的企業(yè)代表是日本企業(yè)、臺資企業(yè)等。這些公司認為人是被動、懶惰的，需要嚴厲的措施才能推動人去工作。所以這類公司強調(diào)以下幾點：1.下級對上級的絕對服從2.重視流程、制度。3.傾向于使用經(jīng)濟手段如罰款來做好 人力資源管理 ；4.強調(diào)過程作為導向，尤其對細節(jié)的追求。比如有的企業(yè)，一個100元的費用報銷都要到**去審批，兩個月才能審批下來。

　　人，性本善的假設(shè)的代表是歐美企業(yè)，這些公司往往認為人天生是善的，他們喜歡工作；相信員工可以自主的做好自己的工作而不需要時刻監(jiān)督。所以，這類公司更注重強調(diào)以下幾點：1.強調(diào)結(jié)果導向2.強調(diào)授權(quán)。在什么樣的位置有什么樣的權(quán)利，上司不干涉；3.強調(diào)員工的主觀能動性。如果員工犯了錯誤，不是首先要處罰你，而是問你是什么原因，并且會給機會給你改善；4.強調(diào)上級和下級的雙向溝通，而不是強行的自上而下的單向溝通.……

　　這兩種人力資源管理模式誰優(yōu)誰劣？我想很難給出答案，因為在管理中，沒有最好，只有合適。歐美企業(yè)中有眾多的500強，而日本企業(yè)或者**企業(yè)也有很多的500強企業(yè)，所以，討論誰更好是沒有意義的，因為這兩種管理的模式往往是基于對人性的基本假設(shè)不同引起的，所以在實際工作中采取的側(cè)重點也是不同的，但兩者也各有弊端。

　　前者往往過于注重授權(quán)和信任，強調(diào)結(jié)果導向，導致風險的控制失敗，比如在2000年，一家著名的世界500強公司開除了一批高級經(jīng)理，就是因為授權(quán)過度沒有任何監(jiān)控，導致這批高級經(jīng)理腐敗、吃回扣等；2007年某世界500強公司將中國境內(nèi)的6名城市的處長送上了法庭，原因也是回扣和該死的腐敗。

后者常常過于注重流程和處罰，導致流程復雜，降低了工作效率，往往引起員工的反感，而且因為過于強調(diào)下級的服從，上級往往不尊重下級，甚至出現(xiàn)嚴重的**力現(xiàn)象，前段時間有家公司出現(xiàn)員工被打死的現(xiàn)象，而且發(fā)生這類事件已經(jīng)不是一次兩次了，網(wǎng)絡(luò)上口誅筆伐的也很多，這些現(xiàn)象確實值得我們深思！這家公司在東莞招人時，應聘者寥寥無幾，也算應聘者對這種管理方式無聲的抗議吧！

　　基于以上的分析，兩種人力資源管理模式各有利弊，不過當前出現(xiàn)了良好的趨勢是都在吸收彼此的長處。

　　歐美的企業(yè)在關(guān)注結(jié)果的同時也開始也很注重流程和細節(jié)，在強調(diào)授權(quán)的同時也開始注重內(nèi)控，比如美國薩班斯法案的出臺。

　　**、日本的企業(yè)也注重了授權(quán)和信任，從之前的單向溝通轉(zhuǎn)向雙向溝通，出臺了很多的以人為本的措施；比如，前段時間富士康掌門人郭臺銘親自帶隊，反思過去的人才戰(zhàn)略，發(fā)起“人才本土化”運動，說明富士康正在敞開胸襟，吸收更多的人才！

　　因此當我們探討或從事某類或某家企業(yè)的人力資源管理的時候，我們首先要了解企業(yè)或老板對于人性的假設(shè)，因為他或她對人性的看法直接決定了公司的人力資源模式，理解這一點，我們就能夠更加理解老板在工作中采取的一些做法和措施，在工作中就會減少錯位現(xiàn)象，減少文前提到的困惑；

　　個人認為：這兩者的融合也是未來的中國人力資源管理之道，只有很好的把這兩種對人性的假設(shè)很好的結(jié)合起來，我們才能做好人力資源管理，既相信人性善良的一面，也要相信在沒有控制的情況下，人性的險惡。傳統(tǒng)的“用人不疑，疑人不用”的理念已經(jīng)過時，現(xiàn)在更傾向“用人要疑，疑人也用”，那么這個“疑人要用”的標準不是主觀的假設(shè)，而是一個公司的制度和流程；既強調(diào)授權(quán)和信任，也強調(diào)控制；既強調(diào)單向溝通的 執(zhí)行力 ，也強調(diào)雙向溝通和相互尊重…..

　　中國向來把儒家思想作為安身立命的基礎(chǔ)，雖然在這個浮躁的時代受到市場經(jīng)濟的沖突，但是也依然無法改變其內(nèi)在的底蘊。宣揚“仁者無敵”的孟子不是也留下了“不以規(guī)矩，不成方圓”、“權(quán)，然后和輕重；度，然后知長短。”的醒世恒言嗎？

　　“有法可依，有度可循”，才是當代中國人力資源管理的“中庸”之道；“用人要疑，疑人要用”，讓“賢者在位，能者在職”才是管理者的大智慧。