為什么扎克伯格和馬云都從內(nèi)部培養(yǎng)管理層？

扎克伯格說，他做過最明智的一件事就是給予員工大量的機(jī)會(huì)，在 Facebook 12個(gè)直接向他匯報(bào)的事業(yè)部中，除一人外，其他人剛進(jìn)入公司時(shí)，都不是管理層。無獨(dú)有偶，從2010年開始，阿里巴巴一直在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部運(yùn)行“合伙人”制度,每一年都要選拔新合伙人加入。馬云曾在一封內(nèi)部信中指出，合伙人制度是阿里的內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制。足以見得，扎克伯格和馬云都非常重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)。

相較于很多創(chuàng)業(yè)公司，在擁有足夠資金后，為解決業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，花大價(jià)錢從大企業(yè)挖來高管，但卻不得不面臨這些“空降高管”進(jìn)入創(chuàng)業(yè)公司后的“水土不服”，例如，不到一年就離職的風(fēng)險(xiǎn)。顯然，頻繁的高管流動(dòng)，對(duì)于一家企業(yè)來說并不是一個(gè)積極的信號(hào)，畢竟撤換高管也意味著其搭建起來的部門團(tuán)隊(duì)，也隨之撤換。這可能引發(fā)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的更迭，內(nèi)部凝聚力的降低，甚至股價(jià)的波動(dòng)等一系列問題。

讓“空降高管”融入一家公司是一件不容易的侍事情，而馬云和扎克伯格都更傾向于內(nèi)部選拔的用人制度，不僅因?yàn)閮?nèi)部選拔是一種企業(yè)文化的顯著表現(xiàn)形式，更是因?yàn)閮?nèi)部選拔是體現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。

價(jià)值觀相近 造就高管與企業(yè)創(chuàng)始人目標(biāo)一致

從內(nèi)部培養(yǎng)的管理層，由于歷史原因，其個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀必然更加相近，因而在企業(yè)戰(zhàn)略層面，高管更可能和創(chuàng)始人有更多的共識(shí)和一致的目標(biāo)，從而避免由于高管的決策超出創(chuàng)始人的預(yù)期而產(chǎn)生分歧，導(dǎo)致雙方的想法都不能很好地落實(shí)，最終阻礙企業(yè)的發(fā)展。而且對(duì)于創(chuàng)始人而言，從內(nèi)部培養(yǎng)的管理層知根知底，他們更愿意給予其全面的支持和信任，這從某種意義上促進(jìn)了高管發(fā)揮其個(gè)人創(chuàng)造力。

強(qiáng)烈的歸屬感和主人翁意識(shí)促使高管任期更加穩(wěn)定

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，很多“空降高管”到企業(yè)任職不到一年，就面臨主動(dòng)或被動(dòng)的離職，對(duì)于外來高管，融入一個(gè)企業(yè)的文化需要很長(zhǎng)的時(shí)間，也是一件有難度的事情。而和企業(yè)一起成長(zhǎng)起來的高管則更加容易認(rèn)同企業(yè)文化，并對(duì)企業(yè)的文化有百分之百的忠誠(chéng)。比起薪資和股權(quán)激勵(lì)，強(qiáng)烈的歸屬感和主人翁意識(shí)更可能是促使高級(jí)管理人克服重重困難，堅(jiān)持下來的理由。高管的穩(wěn)定任期，對(duì)于保持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性和連貫性，推動(dòng)企業(yè)循序漸進(jìn)有著不可估量的作用。

對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉和人脈的積累有助于高管決策的落實(shí)

一些從企業(yè)基層一步一個(gè)腳印地走上來的管理者，對(duì)于企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、人脈都非常熟悉，因而在做決策的時(shí)候，想法也就會(huì)更加切合實(shí)際。一個(gè)新的決策開始執(zhí)行時(shí)，還要觸及更多的現(xiàn)實(shí)問題，高管必須能夠輕車熟路地調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的資源，和重要人物建立關(guān)系并取得支持，顯然，從內(nèi)部培養(yǎng)的管理層在這方面具有更多優(yōu)勢(shì)。

很多“空降高管”之所以離職，主要是因?yàn)樗麄冸m然有職位上的權(quán)利、卻沒有調(diào)配內(nèi)部資源的能力。有些“空降高管”的決策是基于其之前的公司組織架構(gòu)而提出的，往往想法非常好，卻不能與現(xiàn)任公司的執(zhí)行能力相匹配，加之高管缺乏個(gè)人IP價(jià)值，影響力微弱，也就難怪會(huì)有權(quán)無實(shí)。

從內(nèi)部培養(yǎng)管理層能夠避免“公司政治” 保持企業(yè)凝聚力

在一些空降高管較多的企業(yè)中，人際關(guān)系往往更加復(fù)雜，存在不同背景的小集團(tuán)，搞“公司政治”，而管理層由企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的企業(yè)則相對(duì)更簡(jiǎn)單。從組織文化角度來說，維護(hù)企業(yè)文化的純潔，有利于保持企業(yè)的凝聚力，從而減少因企業(yè)核心價(jià)值觀受到?jīng)_擊而造成的企業(yè)經(jīng)營(yíng)上動(dòng)蕩的風(fēng)險(xiǎn)。

在中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司中，就有一個(gè)典型案例。陳天橋創(chuàng)辦的盛大網(wǎng)絡(luò)曾在公司上市前夕大量引入外來高管，包括唐駿這樣的明星經(jīng)理人，因而引發(fā)了新舊團(tuán)隊(duì)之間的激烈沖突，這一問題在盛大內(nèi)部一直沒有得到很好的解決，為盛大日后的瓶頸埋下了伏筆。

建立內(nèi)部人才選拔機(jī)制能夠激勵(lì)員工個(gè)人發(fā)展，提高企業(yè)人才黏性

據(jù)悉，依靠獵頭公司幫忙招聘一個(gè)高管價(jià)格不菲，要想這些“空降高管”更容易融入企業(yè)，企業(yè)需要在文化融合方面付出更高的時(shí)間成本和價(jià)值成本，然而“空降高管”頻繁地變動(dòng)率又給企業(yè)帶來了更多無形的風(fēng)險(xiǎn)。與其如此，企業(yè)不如花費(fèi)更小的成本，建立自己的內(nèi)部人才選拔機(jī)制，既能夠發(fā)掘提升企業(yè)雇員的能力，培養(yǎng)出認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度高的管理層，又能夠激勵(lì)員工的個(gè)人發(fā)展，激發(fā)其工作熱情，提高企業(yè)的人才黏性。

當(dāng)然，內(nèi)部選拔容易帶來員工同質(zhì)性高的后果，造成企業(yè)缺乏新鮮血液，進(jìn)而可能會(huì)影響企業(yè)的創(chuàng)造力。這些消極影響完全可以通過其他途徑來消減，如：阿里巴巴通過高管大輪崗，一些高管在某些位置上已任職多年，公司內(nèi)部也難免形成了一些小圈子，馬云如今正是要打破這些藩籬，使得全集團(tuán)都認(rèn)識(shí)到整體一盤棋的格局，給很多職位帶來新鮮血液。同樣崇尚內(nèi)部提升的寶潔公司，就是通過引入外部積極因素，如外部市場(chǎng)調(diào)研，與研究機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、分銷商的配合等來積極化解內(nèi)部選拔制帶來的某些不利。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，人才就是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。企業(yè)如果能夠?yàn)閱T工提供大量機(jī)會(huì)，通過完善的員工培訓(xùn)體系，明確有層次的職業(yè)設(shè)計(jì)，透明的內(nèi)部提升制度，來發(fā)掘員工潛力，施展其才能，幫助實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值的提升，才能夠吸引和留住人才，最大地發(fā)揮人才的價(jià)值，在銷售、投資、資產(chǎn)及股權(quán)上獲得更高的回報(bào)。