郁亮:當(dāng)前萬科面臨的最重要挑戰(zhàn)是高效組織人才

HBR中文版：你目前面臨什么最重要的挑戰(zhàn)？

郁亮：在行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代的大背景下，2014年萬科確定了萬億大萬科的愿景，這需要搭建開放的平臺(tái)，連接上下游企業(yè)及社會(huì)上的創(chuàng)業(yè)者，形成圍繞萬科業(yè)務(wù)的生態(tài)系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)萬億大萬科生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵是運(yùn)營(yíng)能力，無論輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)，當(dāng)運(yùn)營(yíng)能力提高的時(shí)候，資產(chǎn)都會(huì)變輕；沒有運(yùn)營(yíng)能力的時(shí)候，輕資產(chǎn)也是負(fù)擔(dān)。而運(yùn)營(yíng)能力的核心又是人——掌握了知識(shí)的人。當(dāng)今世界已經(jīng)從資本時(shí)代過渡到知識(shí)時(shí)代，優(yōu)秀企業(yè)都意識(shí)到知識(shí)才是企業(yè)最重要的持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。因此，為萬億大萬科生態(tài)系統(tǒng)培養(yǎng)人才，不斷完善事業(yè)合伙人機(jī)制把人才高效組織起來，是萬科當(dāng)前面臨的最重要挑戰(zhàn)。

HBR中文版：你認(rèn)為一位 CEO 理想的任期是多長(zhǎng)？咨詢公司思略特（Strategy&）的年度CEO 調(diào)查顯示，全球最大的2500家上市公司CEO的任期中位數(shù)是5年。一些人認(rèn)為這個(gè)任期太短，會(huì)讓 CEO 追求短期業(yè)績(jī)。對(duì)此，你的看法是什么？

郁亮：如果任期過于短暫，就很難有序進(jìn)行戰(zhàn)略布局和落地。企業(yè)規(guī)模越大，推行戰(zhàn)略和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)也就越長(zhǎng)期、越復(fù)雜，這種情況下CEO 任期不宜太短。總之，長(zhǎng)與短都是相對(duì)的，比任期長(zhǎng)短更重要的標(biāo)準(zhǔn)是“勝任度”，也就是看 CEO 是否具備為客戶、股東、員工和利益相關(guān)方持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。

HBR中文版：關(guān)于一位 CEO 的長(zhǎng)期成功，還有什么因素是大眾所不了解的？

郁亮：要有健康的身體。只有管理好自己的健康，才能管理好自己的人生。

HBR中文版：投入創(chuàng)新時(shí)，你如何平衡短期和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)考量？

郁亮：我主要從長(zhǎng)期考慮創(chuàng)新。當(dāng)然短期內(nèi)的創(chuàng)新也是很必要的，短期內(nèi)企業(yè)要跟上時(shí)代的步伐，緊盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向。在短期創(chuàng)新領(lǐng)先半步的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)追求長(zhǎng)期的成功。

HBR中文版：時(shí)代在變化，技術(shù)在發(fā)展，作為一位長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)企業(yè)的 CEO，你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格發(fā)生了什么變化？自己做過什么改變？

郁亮：我上任時(shí)萬科的規(guī)模約為二三十億，員工數(shù)量6000多人，業(yè)務(wù)以住宅開發(fā)為主，是一家中小公司。而今它已發(fā)展成為一家兩千億級(jí)的大型集團(tuán)公司，員工數(shù)量4 萬多人，業(yè)務(wù)包括住宅開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)、物業(yè)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、教育營(yíng)地和長(zhǎng)租公寓等。企業(yè)的高速增長(zhǎng)對(duì) CEO 提出了新的要求，你必須不斷挑戰(zhàn)自己的舒適區(qū)間，由關(guān)注細(xì)節(jié)到關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略、人才和組織機(jī)制；由關(guān)注執(zhí)行力到關(guān)注培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。

HBR中文版：你如何看待企業(yè)文化，有人說數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用極大改變了固有的文化，對(duì)此你的看法是什么？

郁亮：企業(yè)文化是企業(yè)軟實(shí)力的一部分，或者說是企業(yè)的“軟件”，它是一種精神力量，賦予企業(yè)靈魂。數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)提升了信息傳播的效率，改變了人們的思維方式，讓組織去層級(jí)化，變得更扁平，但它并沒有改變?nèi)伺c人溝通交流的本質(zhì)，更無法取代面對(duì)面的溝通。

HBR中文版：現(xiàn)在年輕的員工越來越多，90后開始進(jìn)入企業(yè)。年輕員工有什么特點(diǎn)，管理他們有什么困難，你們有什么解決之道？

郁亮：年輕員工充滿活力和創(chuàng)造力，他們受過良好的教育，是公司未來的希望。萬科每年都有兩三百名校招“新動(dòng)力”加入，他們是80后、90后的年輕人，思維非常活躍。每年我都會(huì)與新一屆“新動(dòng)力”一起爬山，并且組織“面對(duì)面”活動(dòng)，讓年輕員工了解萬科歷史與企業(yè)文化。對(duì)于那些在工作中嶄露頭角的年輕人，要敢于給他們提供施展才華的機(jī)會(huì)。

HBR中文版：請(qǐng)你談一談如何平衡工作、家庭和生活的關(guān)系？如何化解壓力？

郁亮：工作、家庭和生活平衡是理想狀態(tài)，但很難做到。運(yùn)動(dòng)是化解壓力的好辦法。以跑步為例：一來它讓你更健康，身體好了才能加班，才能頂住更大壓力；二來經(jīng)常跑步會(huì)讓你變得很陽光，減少負(fù)面情緒；三是通過跑步可以交到更多朋友，大家互相交流和幫助。

HBR中文版：你推崇哪些CEO，為什么？

郁亮：不同的企業(yè)在不同階段會(huì)涌現(xiàn)出風(fēng)格各異的優(yōu)秀CEO，給你很多啟發(fā)。柳傳志領(lǐng)導(dǎo)下的聯(lián)想，在極其復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境中，理順了企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，成為中國(guó)改革開放的標(biāo)桿企業(yè)之一。張瑞敏一方面研究前沿管理理論，一方面開展變革實(shí)踐，提出“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”這一論斷有歷史高度，是中國(guó)當(dāng)代企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的精彩總結(jié)。任正非倡導(dǎo)的奮斗者文化，讓華為凝聚了一批優(yōu)秀的人才，力出一孔，不到30年的時(shí)間便從零發(fā)展壯大為中國(guó)少數(shù)幾家全球化公司之一。在新一代中，馬云和馬化騰是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家的代表，他們各自建立起了全球數(shù)一數(shù)二的大平臺(tái)，為社會(huì)創(chuàng)造了就業(yè)機(jī)會(huì)，為中國(guó)新常態(tài)下經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新發(fā)展貢獻(xiàn)了力量，值得我們學(xué)習(xí)。

HBR中文版：你正在看什么書，在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過程中，有哪些書對(duì)你的幫助最大？

郁亮：正在看華為的《以奮斗者為本》和《以客戶為中心》。華為的核心價(jià)值觀只有三句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。這三句話并不難懂，但貴在堅(jiān)持 20 多年。華為的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，盡管技術(shù)很重要，資本很重要，但更重要的還是人，以及把人才高效組織起來的機(jī)制。近幾年對(duì)我影響比較大的書是《失控》。這本書概括了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代組織的特點(diǎn)，也就是告別傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，個(gè)體嵌入到去中心化的生態(tài)系統(tǒng)里面，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)雖然沒有中心，貌似混亂無序，但作為一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，它依靠各個(gè)組成部分的力量去演化、發(fā)展自身，實(shí)現(xiàn)自組織、自運(yùn)轉(zhuǎn)，其整體創(chuàng)造力、生命力比傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)要高，是面向未來的組織架構(gòu)。萬科建立萬億大萬科生態(tài)系統(tǒng)以及事業(yè)合伙人機(jī)制，受到《失控》一書的啟發(fā)。