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      2013年10月04日    總裁網      
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         俗話說,沒做過離職面談的HR不算HR。作為HR工作的一個重要組成部分,離職面談無論對擬離職員工還是企業來說,都有非同小可的價值:離職面談決定了離職員工對公司的印象,而企業可以通過離職面談了解自己管理運營上的不足。但是離職面談卻不是一項容易完成的差事。如果HR只是在離職面談的時候問“你為什么要離職?下一步你有什么打算?”,那么就不要對離職員工坦露心聲抱什么希望。
     
        “峰終理論”助力離職面談
     
        那么,有什么方法可以讓員工在離職面談中感受到公司最后的陽光之余,公司又能從員工身上獲取有用的改善管理的信息呢?峰終理論可以幫這個忙。“峰終理論”的提出者認為,人對于體驗的記憶由兩個因素決定:體驗高峰時的感覺和體驗結束時的感覺。對于一項事物的體驗,人們最能夠記住的是其中高峰時的體驗和結束時的體驗,而其余時刻的體驗,以及體驗時間的長短,對于人們對這段體驗的記憶都沒有決定性的影響。而這個理論里提到的“峰”與“終”,就是所謂的“關鍵時刻”。
     
        離職面談,就是員工在公司的關鍵時刻的“終”。員工對于公司的印象,就取決于她/他在公司最輝煌的時刻,以及她/他離職的這一刻。如果員工在離職面談當中感受到了公司對自己的尊重,對自己為公司付出的貢獻作出的肯定,那么員工就會帶著對公司的美好回憶而離開,還有可能在離職面談里提供一些真實的個人感受,為公司改善自己的管理體系提供寶貴意見。就好像唐駿從盛大網絡跳槽離開的時候,他對外界宣稱:“在盛大的4年我覺得很精彩,但我看未來的4年,并非如此。所以我選擇離開”。而在他離職的新聞發布會上,盛大網絡的核心人物陳天橋派了他的特別代表,在上面向唐駿對盛大的貢獻給予了高度評價。就這樣,唐駿和盛大在和諧雙贏的氣氛下結束了彼此的關系。兩者和好分手,再見亦是朋友,又何樂而不為呢?
     
        但是如果員工在離職面談中有不好的體驗,他就只會對HR的問題敷衍了事,HR無法從員工口中得知公司那些地方仍然有進步的空間,而員工也是帶著不爽離開公司。這樣雙輸的局面,相信誰也不想見到吧?
     
        離職面談實戰建議
     
        用好峰終理論,HR就能做好離職面談。筆者拋磚引玉,在結合經驗與理論的基礎上,為各位HR提供一些步驟建議。好的離職面談可以分為以下幾個階段:
     
        1.準備階段:在開始正式面談之前,HR一般要了解清楚離職員工的入職時間、職位變遷經歷、主要工作表現等資料
     
        2.鋪墊階段:選一個安靜而又不被打擾的房間,向員工回顧她/他在公司的工作經歷,重點突出員工在公司里的重要表現和取得的成就,之后逐漸轉入離職面談的主題——離職原因
     
        3.正題階段:使用結構化訪談的方式,挖掘出員工提出離職的真正原因
     
        4.結束階段:如果無法挽留員工,為她/他送上真誠的祝福,并且為員工日后的職業規劃提供自己的建議
     
        在這4個階段當中,峰終理論主要應用在鋪墊及結束階段。在鋪墊階段回顧離職員工在公司的成就,能夠喚起員工記憶當中的“峰”——讓員工感受到自己對于公司的重要性,帶著積極的情緒進入正題階段。而在結束階段送上祝福及為未來職業規劃提出建議,則是“終”——讓員工在離職面談,也是在公司的最后時刻喚起員工對公司的感激。有這樣的離職面談,員工必定是笑著離開的。
     
        各位HR們,在峰終理論的幫助下,相信你們離職面談的技巧一定如虎添翼,不再為離職面談而苦惱了吧。
     
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    隨機讀管理故事:《分工》
      一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊視察操練情況,發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況:在操練中,總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動。經過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規定的。原來,條例因循的是用馬拉大炮時代的規則,當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩,防止大炮發射后因后座力產生的距離偏差,減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整,出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。
      [分析]管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責,才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象一個龐大的機器,那么每個員工就是一個個零件,只有他們愛崗敬業,公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的,管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則,隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數,給企業帶來的不僅僅是工資的損失,而且會導致其他人員的心理不平衡,最終導致公司工作效率整體下降。
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