人才管理的“真經(jīng)”

    在2008年企業(yè)生產(chǎn)力協(xié)會（I4CP）全球調(diào)查反饋公司中，只有不到5%的公司回答他們的組織開展了10年及更長時間的人才管理工作。究其原因，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏足夠的遠(yuǎn)見、理念、耐心和方法無疑是最為關(guān)鍵的。人才管理大師首先會著眼于人才，然后再考慮 績效 ，理由很簡單，因為人才能夠創(chuàng)造績效。企業(yè)的成功源于人才，因為他們能夠著眼全球，評估哪種風(fēng)險應(yīng)該擔(dān)當(dāng)，哪種風(fēng)險應(yīng)該規(guī)避。如果人才是衡量業(yè)績高低、好壞的領(lǐng)先指標(biāo)，那么：

    如何培養(yǎng)人才？

    如何準(zhǔn)確地判斷天生的人才？

    如何了解各類人才的獨特品質(zhì)？

    如何將主觀“軟”判斷轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^“硬”標(biāo)準(zhǔn)？

    何謂“關(guān)鍵人才”？著名人才 管理學(xué)習(xí) 專家譚小芳（官網(wǎng)：www.tanxiaofang.com）老師認(rèn)為，無論是對想要選拔人才的領(lǐng)導(dǎo)者，還是對想成為領(lǐng)導(dǎo)者的年輕精英，這都是非常重要的問題。中國傳統(tǒng)文化的“德才兼?zhèn)?rdquo;看似很有道理，但在現(xiàn)代社會中，不僅“德”很難衡量，而且“才”也是因崗位而異，變得很難衡量了。那么，有沒有一些通行的辦法，來衡量一個人的領(lǐng)導(dǎo)力潛力，從而判別他（她）是否屬于關(guān)鍵人才呢？

    首先，我們來談?wù)?ldquo;關(guān)鍵人才”的定義。不同企業(yè)的定義或有不同，有些甚至沒有正式區(qū)分關(guān)鍵人才和普通員工，但我們的研究顯示，企業(yè)往往采用以下標(biāo)準(zhǔn)選出最優(yōu)秀的3%～5%的人才：關(guān)鍵人才在各種場合和環(huán)境中的表現(xiàn)，總是顯著地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現(xiàn)的同時，他們的行為也堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價值觀。此外，他們顯示出在公司職業(yè)道路上成長、發(fā)展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長得更快、更強。這些人才，往往被用人單位稱之為“明日之星”！

    譚小芳（預(yù)定人才管理學(xué)習(xí) ，請聯(lián)系：13733187876）老師認(rèn)為，盡管這些特征看起來平淡無奇，但根據(jù)筆者的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理團隊在培養(yǎng)下一代接班人時都會陷入一些誤區(qū)。一個明顯的例子是，那些管理者眼中的關(guān)鍵人才在組織內(nèi)部變動崗位后，近40%都無法勝任。其中，管理者最常見的一個錯誤就是將員工當(dāng)下的高績效等同于日后的高潛力，為了避免培養(yǎng)、管理關(guān)鍵人才的一些誤區(qū)，我們先來看一下跨國企業(yè)的幾個關(guān)鍵人才管理的案例：

    一、微軟

    1、尋找“聰明”人，不限于計算機專業(yè)

    “微軟一直在尋找自己需要的聰明人，而聰明人的含義又很特別。”微軟有自己的一套辦法考查人的“聰明”程度。比如，微軟的招聘人員會給你“3388”四個數(shù)字：看你能不能在最短時間內(nèi)通過加減乘除得出24.還有一些問題，更是“刁鉆古怪”，比如考官會問你“美國有多少加油站”等。而這些問題當(dāng)然不是考你的記憶力和常識，事實上也沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案，關(guān)鍵是考查你分析問題的能力，如何找到一個切入點。

    “微軟之王”比爾·蓋茨認(rèn)為：當(dāng)一個人為生計發(fā)愁時，他就會發(fā)揮自己的潛能，進行創(chuàng)造性思維。因此，蓋茨一旦發(fā)現(xiàn)本行業(yè)中比較出色、但又因所在公司經(jīng)營敗落而失業(yè)的人才，就會在適宜的時候聘他來微軟工作。微軟還青睞具有冒險精神的人。要想成為微軟的一員絕非易事，你要對軟件有濃厚的興趣，還要有豐富的想像力和敢于冒險的精神，微軟寧愿冒失敗的危險選用曾經(jīng)失敗過的人，也不愿意錄用一個處處謹(jǐn)慎卻毫無建樹的人。

    二、聯(lián)想

    選人標(biāo)準(zhǔn)是有上進心、悟性強。聯(lián)想集團董事局主席柳傳志選人有兩條標(biāo)準(zhǔn)：第一是看有沒有上進心。“年輕人能不能被培養(yǎng)，上進心強不強非常重要。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。”

    第二是看悟性強不強。“什么能妨礙悟性的發(fā)展呢?是自己對自己的評價過高。悟性無非是善于總結(jié)的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗，不能領(lǐng)悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養(yǎng)前途。”

    三、德國SAP

    SAP看重于一個人的素質(zhì)潛力，因為在SAP看來，技術(shù)和知識都是可以經(jīng)過實踐來獲得的，而人員的素質(zhì)、品德是與生俱來的，與學(xué)歷的高低并沒有必然的聯(lián)系。影響一個人的工作表現(xiàn)的并不僅僅是學(xué)歷和技術(shù)，工作的態(tài)度和敬業(yè)精神以及對企業(yè)的忠誠等，對員工個人的工作表現(xiàn)，對整個企業(yè)的影響，往往更重要。所以，SAP在招聘員工時并不在乎對方現(xiàn)有的學(xué)位和文憑，而更在乎他還能吸收多少新知識，還能提高多少，只要有這個空間，進入SAP之后，經(jīng)過學(xué)習(xí) 、學(xué)習(xí)以及具體 企業(yè)文化 的熏陶，成長就有可能。

    員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“關(guān)鍵人才”更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多公司對“關(guān)鍵人才”的培養(yǎng)往往毫無章法，他們要么是對“關(guān)鍵人才”的衡量標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養(yǎng)計劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營。結(jié)果是那些“關(guān)鍵人才”要么離開，要么被廢掉。公司如何去管理這些“關(guān)鍵人才”呢？

    我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿信心，讓他擔(dān)任開發(fā)團隊主管，負(fù)責(zé)開發(fā)一款瞄準(zhǔn)全新消費群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領(lǐng)命，但沒有認(rèn)識到單憑技術(shù)能力不足以完成這個任務(wù)。在幾次出現(xiàn)未能按時完工的情況后，管理層給他計劃 了一個聊保顏面的高級“專家”職位，并委派另一位技術(shù)出色且擁有 項目管理 經(jīng)驗的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為關(guān)鍵人才，他作為技術(shù)專家的職業(yè)生涯依然可圈可點，但不是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的崗位上繼續(xù)發(fā)展。通過案例，譚小芳老師總結(jié)了以下幾點，以供各位業(yè)界同仁參考——

    首先，人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。潛力取決于環(huán)境，因此，關(guān)鍵人才管理計劃應(yīng)與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點應(yīng)該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應(yīng)各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè)，那么它就應(yīng)該瞄準(zhǔn)那些高度自律，并以結(jié)果為導(dǎo)向的人。

    其次，認(rèn)真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結(jié)合的方式，除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布“關(guān)鍵人才”的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為關(guān)鍵人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。

    最后，對關(guān)鍵人才的培養(yǎng)除了正式的學(xué)習(xí) 課程，還應(yīng)該包括自主學(xué)習(xí)和其他學(xué)習(xí) 形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規(guī)模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調(diào)動、跨領(lǐng)域調(diào)動、新創(chuàng)項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長。

    很多公司認(rèn)為，入選“關(guān)鍵人才”庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養(yǎng)計劃的好處，還會斟酌“關(guān)鍵人才”的 薪酬 。當(dāng)然，經(jīng)濟激勵不應(yīng)該過多，而且必須符合為公司打造長久優(yōu)勢這一目標(biāo)。因為金錢等外部激勵手段要想發(fā)揮作用，就必須和渴望獲得成就與認(rèn)可等內(nèi)部激勵因素相結(jié)合。