“企業(yè)欲上市，管理先上市”之民營企業(yè)因何難以卓越？

    美 國學(xué) 者吉姆·柯林斯（J·Collins）寫過一本暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》，掀起了一股學(xué)習(xí)和建立卓越企業(yè)的討論浪潮，這本書及其姐妹篇《基業(yè)長青》甚至被認(rèn)為是“締造百年老店的完全手冊”。正當(dāng)許多企業(yè)對于“卓越”躍躍欲試時，管理大師彼得•德魯克（P·Druker）卻給了人們當(dāng)頭一棒——雖然他對本書的評價極高，認(rèn)為“這本書經(jīng)過精心研究，寫得很好。它瓦解了時下絕大多數(shù)熱門管理理論和實踐——從對超級CEO的崇拜，對IT的熱妙，到兼并和收購的狂潮，不一而足”，但同時他也著重指出，“此書不會使平庸的公司成為優(yōu)秀的公司”。

    是的，在《從優(yōu)秀到卓越》這本書，提到的公司自始至終都出類拔萃，而對于那些業(yè)績平平的公司，談何容易如何實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越呢？而且不幸的是，現(xiàn)階段的中國絕大多數(shù)企業(yè)卻是平庸的、一般性的企業(yè)，因此，如何從平庸到規(guī)范再到卓越才是我們今天需要研究的重點。

    在國內(nèi)眾多民營企業(yè)里，存在著許多阻礙企業(yè)發(fā)展的因素：復(fù)雜的家族關(guān)系，派系利益爭奪、脆弱的粗放式內(nèi)部管理、戰(zhàn)略迷失和人才流失嚴(yán)重等，甚至于連民營企業(yè)原來的高效 執(zhí)行力 與反應(yīng)機制也受到了弱化，引發(fā)了民營企業(yè)的“國企病”。因此，我們不得不承認(rèn)，國內(nèi)民營企業(yè)距離“卓越企業(yè)”的標(biāo)準(zhǔn)仍然相去甚遠。

    自從中國實行變革 開放政策以來，民營企業(yè)雖然在經(jīng)濟舞臺上扮演著越來越重要的角色。在經(jīng)過一輪快速地跑馬圈地、規(guī)模的擴張、市場份額的高速增長之后，出現(xiàn)了企業(yè)后續(xù)發(fā)展的“瓶頸”。細數(shù)中國民營企業(yè)，我們驚訝于能夠稱得上“卓越”的民營企業(yè)真是廖廖無幾，更多的是繁榮過后的默默無聞，甚至是曾經(jīng)名噪一時的民營企業(yè)也可能紛紛落馬、過早夭折。與國外企業(yè)相比，中國民營企業(yè)在某些方面并不差，甚至更好，但民營企業(yè)成長于法律法規(guī)、體制上并不健全的市場環(huán)境之中，使其更為注重人際關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、政府關(guān)系，而忽略了企業(yè)人才、獨特能力、內(nèi)部管理等工作。

    我們不禁要問：民營企業(yè)“走向卓越”的障礙在哪里？在鷹騰管理 上市 系列叢書之《 績效 ·劍》這本書中，Yintl(鷹騰咨詢)認(rèn)為主要的障礙來自于三個方面。

    從變革 開放至今，國內(nèi)民營企業(yè)的發(fā)展史也僅有三十多年的時間，許多企業(yè)仍處于第一代到第二代的轉(zhuǎn)換過程，人才的儲備和國際視野都存在先天不足。

    民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期由于規(guī)模小、業(yè)務(wù)單純、管理簡單，而且也承擔(dān)不起高昂的人力成本，一般采取家長式、家族式的管理模式，這對于導(dǎo)入期的民營企業(yè)是可行的，也是必需的，因為一是為了節(jié)約人力成本，二是企業(yè)很難吸引外來的人才加盟。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，眾多已不再稱職的家族成員仍留在重要的崗位上，就會影響企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展了。

    企業(yè)規(guī)模擴大、外來成員大量增加后，“創(chuàng)業(yè)英雄”再也無法象以前那樣一眼便可望穿企業(yè)的每一個角落、一眼便可看穿每一個成員的心理，便由此而產(chǎn)生壓力感、恐懼感及對外來成員的不信任感，企業(yè)中到處充斥著信任危機、“老板”和“打工仔”界線明顯。此時,即使有外來人才加盟也很難留住人才的心、也很難發(fā)揮出外來人才的積極性和創(chuàng)造性。一個企業(yè)如果不能吸引優(yōu)秀的人才加盟、不能留住優(yōu)秀的人才、不能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用，企業(yè)何以談優(yōu)秀和卓越呢？

    獨特能力迷失

    由于受“經(jīng)商”（而不是“經(jīng)營企業(yè)”！

    獨特能力是卓越企業(yè)的三大基石之一，它要求企業(yè)在客戶需求認(rèn)知的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)新性整合核心流程、提升價值鏈的節(jié)點價值鞏固了自身的獨特能力，這是一個“朝三暮四”的企業(yè)很難做到的。

    內(nèi)部管理短視

    民營企業(yè)熱衷于追逐短期利益而忽視有關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展的基本功建設(shè)，如 人力資源 建設(shè)、創(chuàng)新開發(fā)、制度建設(shè)、品牌建設(shè)、 營銷 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等；或雖然認(rèn)識到了基本功建設(shè)的重要性，但在行動上卻缺乏提前性和應(yīng)有的重視，等到發(fā)現(xiàn)企業(yè)因基本功不足而難以應(yīng)付日益激烈的競爭時又積重難返、為時過遲。

    現(xiàn)在是到了民營企業(yè)該扣心自問的時候了：

    “你”的基本功準(zhǔn)備好了嗎？

    “你”是否重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)有了明確、堅定的發(fā)展方向，不盲目多元化？

    “你”是否成功地建立和管理富有特色的業(yè)務(wù)流程？

    “你”的員工是否明確了解自己的權(quán)責(zé)，明白評判其工作價值的標(biāo)準(zhǔn)并為之努力？

    “你”是否已經(jīng)營造富有進取意識、創(chuàng)造意識的人文環(huán)境，建立了合理的人才評價標(biāo)準(zhǔn)？

    “你”的激勵方式是否還是除了金錢便是訓(xùn)斥？

    “你”的主管是否已善于授權(quán)與分權(quán)，善于用制度實現(xiàn)監(jiān)督和對人的評價，而不是用人去懷疑人、用感覺去評價人？

    “你”的管理方法是否還仍然停留在“家長制”的老習(xí)慣上，簡單而粗暴？

    “你”是否還不注重 企業(yè)文化 建設(shè)，僅僅把企業(yè)文化看成是文體娛樂活動，企業(yè)中的個體、群體缺乏統(tǒng)一的理念支持，“你”的人員還只是一支同床不同夢、理想志向各異的“游擊隊”？