讓員工成為“承重墻”

在 北京 品友互動信息技術(shù)有限公司(以下簡稱品友)，一排排的辦公桌橫向而列，這是一片開闊的區(qū)域，目光之所及沒有一塊隔板，沒有單獨的辦公室，CEO黃曉南就坐在整個辦公區(qū)最里面靠窗的位置。這種辦公布局難免不讓人和車庫創(chuàng)業(yè)聯(lián)系到一起，實際上品友也的確是刻意而為，希望能把自由、開放、平等的硅谷精神融入到 企業(yè)文化 當中。

2008年初，黃曉南離開了麥肯錫，現(xiàn)任品友副總的謝鵬則離開了聯(lián)邦快遞，聯(lián)手成立了品友互動，這是一家致力于互聯(lián)網(wǎng)展示廣告精準投放的公司。也就是通過對網(wǎng)民行為進行分析，了解他到底關(guān)注什么，給他投放相關(guān)的廣告。那個時候，精準投放概念還不像如今這般火熱，互聯(lián)網(wǎng)展示廣告位的 銷售 也比較粗放，但是在美國，行為定向廣告已經(jīng)發(fā)展多年，黃、謝二人身處國際大公司，看到其中的差距和機會，感到這個領(lǐng)域大有可為，于是便成為了中國精準投放廣告市場的試水者。他們也的確抓住了先發(fā)優(yōu)勢，3年下來，年收入平均增長300%，2011年營收規(guī)模達千萬量級。

與收入的快速增長形成對比的是，品友也有兩“慢”。一是市場推廣“慢”。在2011年10月之前，品友把所有精力放在技術(shù)研發(fā)上，專心打好技術(shù)的基礎(chǔ)，最近才成立專職的市場部門，如今研發(fā)人員仍占150名員工總數(shù)的60%;二是人才招聘“慢”。品友沒有因為快速增長帶來員工大規(guī)模的快進快出，而是精挑細選，一個崗位面試三四十人，找到最合適的人，將他培養(yǎng)成獨當一面的人才。

“員工在大公司是螺絲釘，在品友是承重墻。”黃曉南說。黃曉南的目標很明確，“品友要做互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)的顛覆者，改變吃飯喝酒拉生意的游戲規(guī)則，讓這個市場靠數(shù)據(jù)說話。”而她的信心很大程度上正是建立在公司那些“承重墻”上。

招聘具有創(chuàng)業(yè)精神的人

黃曉南曾經(jīng)就職于麥肯錫和寶潔，副總謝鵬是她在寶潔的同事，也是 北大 的校友，跨國公司的高管背景，讓二人在公司管理上和草根創(chuàng)業(yè)者有許多不同。“從第一天開始，在品友只有10多個人的時候，我們就很強調(diào)企業(yè)文化。”黃曉南一直強調(diào)企業(yè)文化對公司發(fā)展的重要性，員工入職學習 的第一堂課就是灌輸企業(yè)文化：事止于我、互信互助、持續(xù)創(chuàng)新、追求勝利。其中，充分尊重和發(fā)揮人的價值成為了核心的內(nèi)容。

“21世紀最重要的是人才!”黃曉南很推崇電影《天下無賊》里的這句話，為找到適合企業(yè)文化的人，品友招人很嚴苛。需要雙Ready，即心態(tài)Ready+技能Ready，是否擁有一顆創(chuàng)業(yè)之心是選人的重要依據(jù)。這種做法除了為公司考慮，也是為員工負責，找到真正喜歡這個工作而這個工作也符合他的長期發(fā)展方向的人，這樣的人才有可能做得長久，這也讓品友在發(fā)展過程中避免了創(chuàng)業(yè)公司比較容易出現(xiàn)的人才動蕩的痛苦。

2008年底，品友本來談好的融資，因為金融危機的到來遭到投資人反悔，預(yù)期估值被降低，為了不過多稀釋股權(quán)，品友選擇了放棄融資，在資金緊缺的條件下堅持了一年之久，就是這樣，員工隊伍仍然保持了穩(wěn)定。

培養(yǎng)員工獨當一面的能力

黃曉南說，大公司運轉(zhuǎn)靠制度和流程，每一個人只要做好本職工作就可以，而品友的員工需要具備更全面的能力。“事止于我”的企業(yè)文化是對這種要求最直接的體現(xiàn)，員工需要像承重墻一樣獨當一面，為了達到這種目的，品友創(chuàng)建了一套自己的員工學習 體系——“品友學苑”。

寶潔公司的員工學習 體系一直名聲在外，黃曉南在那里工作了7年，深得其中精髓，“品友學苑”正是她和謝鵬結(jié)合以往的經(jīng)驗和品友自身的特點，為品友量身打造的。

員工在品友就像在學校一樣，根據(jù)不同的職能和崗位，都有和專業(yè)技能相關(guān)的必須課和選修課，甚至還有像品酒這樣的業(yè)余課，課程一周兩次，新員工在一個月內(nèi)有可能會接觸到十種課程，學習 講師來自各個部門的員工，并不一定是管理層，技術(shù)部有可能出來講軟件應(yīng)用、銷售部有可能來分享如何有效與人溝通、財務(wù)部有可能講如何理財，等等。

品友還會定期從外面請一些行業(yè)專家與員工進行溝通，這種活動是開放的，甚至有意愿到品友工作的人都可以參與。在引進來的同時，品友的員工也會走出去，對合作伙伴進行技術(shù)學習 。

品友內(nèi)部還有一個跨部門調(diào)動機制，員工可以根據(jù)一定的流程，被計劃 在不同的部門體驗學習，銷售部門的人為了更好地和顧客溝通會組織員工到技術(shù)部門，了解產(chǎn)品的特點，然后更好地做好本職工作，技術(shù)部門也會到銷售部門，更深入地了解市場需求。

全面的學習 和靈活輪崗，讓品友的每一名員工都是多面手，銷售人員往往可以既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)，技術(shù)人員可以和一家客戶公司的各個部門進行業(yè)務(wù)交流。同時，這也有助于培養(yǎng)互信互助的企業(yè)文化。“一個公司的企業(yè)文化相比于業(yè)務(wù)能力是更深層次的東西，沒有文化的公司很難做長。”黃曉南說。

2009年，品友完成了天使投資。“我們天使投資拿的錢很少，我們選擇的投資人都是可以在不同領(lǐng)域幫助我們的人。”黃曉南說。

品友的天使投資人中有一位是雅虎美國賣行為定向廣告的，他給品友帶來第一手的經(jīng)驗，讓品友少走了許多彎路。還有一個天使投資人給黃曉南介紹了硅谷的一位朋友，這個人對品友日后的發(fā)展至關(guān)重要，他就是沈?qū)W華，現(xiàn)在品友的CTO，行為定向廣告技術(shù)專家，他曾就職于谷歌和美國最大的行為定向數(shù)據(jù)公司，除了在技術(shù)上的貢獻，沈?qū)W華還把硅谷的管理方法帶入了品友。

全員持股，鼓勵犯錯

“創(chuàng)業(yè)團隊找人，需要60%的共性和40%的差異。”黃曉南說。黃、謝、沈三人都有海外大公司的背景，但又專注于不同的領(lǐng)域，有明確分工，共性在于價值觀目標上的一致，很容易在管理上達成一致，比如關(guān)于全員持股。

一般中國的創(chuàng)業(yè)公司，往往管理層才有股份，而品友實行的是全員持股，如果工作到一定年限，并且考核達到一定要求，前臺也可以分得股份。全員持股的股權(quán)分配方式在硅谷的創(chuàng)業(yè)公司中很常見，它可以最大限度地調(diào)度員工的積極性。“我們要求員工發(fā)揮承重墻的作用，同時也應(yīng)該給予對等的鼓勵，在創(chuàng)業(yè)公司，全員持股對個人和公司都是有好處的。”黃曉南說。

硅谷精神在沈?qū)W華所主導的技術(shù)團隊有淋漓盡致的體現(xiàn)，“我們不怕有錯，我們甚至歡迎做錯，因為發(fā)生錯誤說明是在發(fā)展的趨勢中。”沈?qū)W華說，在接受《創(chuàng)業(yè)邦》采訪的時候他還穿著谷歌的T恤。

品友每個季度都會評出一個技術(shù)部門的創(chuàng)新獎，獲得這個獎項的員工將會獲得MVP的稱號。MVP的出爐需要經(jīng)過層層選拔，首先由所有員工投票選出3名候選人，然后3人分別展示創(chuàng)新Demo，最后由管理層選出最后的獲獎?wù)摺?/p>

在沈?qū)W華的帶領(lǐng)下，品友的技術(shù)部門一共有20多種不同技術(shù)的學習 ，團隊內(nèi)部每周都會有一次Demo Day。當日會有一名在某一技術(shù)領(lǐng)域有特長的員工，向其他員工做技術(shù)分享，讓員工不斷得到成長的機會，這些舉措都是沈?qū)W華在谷歌學到的，現(xiàn)在在品友取得了很好的效果。

像很多創(chuàng)業(yè)公司一樣，品友的組織架構(gòu)很扁平，最多只有三級，問題可以很輕易地傳達到黃曉南，在創(chuàng)業(yè)公司，這種方式保證了信息傳遞的高效，同時也打造了一種開放的企業(yè)氛圍。“我們希望員工可以在品友找到自己的歸屬感，幫助公司提升的同時，自己也得到提高。”黃曉南說。