通用電氣培訓體系：學習路徑圖

　　Learning Paths——在美國通用電氣公司(GE)等大公司學習 體系中一貫使用的“學習路徑圖”做法，目前正在開始被國內的大公司所學習使用。

　　所謂學習路徑圖，指的是在一定學習目標下，以職業技能發展為主軸而設計的一系列學習活動。針對不同層級、不同崗位的員工，學習路徑亦不相同，但目的都只有一個：讓員工盡快在公司需要的領域獨當一面，并為公司創造價值。

　　縮短新手的“神秘期”

　　日前舉辦的“中國企業大學聯盟2011年會”上，學習路徑圖國際(LPI)創始人、GE公司全球學習顧問史蒂夫·羅森伯姆告訴《第一財經日報》，1993年他和團隊開創了“學習路徑圖”的研究，最初研究項目的合作企業就是GE金融。

　　當時GE金融做了一個決定，要把公司所有可以外包的職能部門，包括財務、 項目管理 等全部外包到印度。

　　提供外包服務的員工有12000多名，分布在400個崗位上，其中包括客戶服務、呼叫中心，還有會計等等。

　　這是一個巨大的挑戰，GE金融的業務還要平穩地繼續下去，怎樣確保印度的外包員工的工作質量和在美國的員工一樣?

　　在史蒂夫的建議下，雙方開始了“學習路徑圖”的合作項目。當時GE公司在執行這個合作項目時，GE給每個崗位設計了學習路徑圖，在公司里實施任何學習 項目都讓學習 人員參與到每個學習路徑圖中，而這個項目的結果就是任何一個職能部門培養新員工到勝任工作幾乎都可以至少減少30%的時間。當這一方法被推廣到GE公司的其他業務部門，縮短的時間甚至更多。

　　GE項目的成功讓史蒂夫團隊意識到，學習路徑圖的做法可以推廣到不同的行業公司內部。

　　事實上，每個人從畢業參加工作開始，都要經歷從畢業生到獨當一面的“神秘期”，有工作經驗的人跳槽到一家新公司到獨當一面一般也有個“神秘期”。史蒂夫指出，“神秘期”的特征是，新人們有可能不斷試錯，每個人的神秘期歷時都不盡相同。而引入“學習路徑圖”，最明顯的一個好處就是能夠縮短職場新手達到勝任標準的“神秘期”。

　　史蒂夫強調說，在“學習路徑圖”的設計過程中，首先要做的就是新員工學習需求分析，而且最重要的不是問他們要學習什么，而是問他們將如何學習。“員工主動學習是制定科學學習路徑圖的前提。”

　　那么，如何去驗證“學習路徑圖”的有效性?史蒂夫指出，學習路徑圖的管理與 績效 管理 有關系，而員工技能與績效相關，從員工的績效、業務結果就可以去評估學習路徑圖是否有效，是否給公司創造更大的價值。

　　益策學習機構總裁李發海說，中國很多行業，例如金融、通訊、快速消費品及大型醫療機構等都開始引入學習路徑圖的做法。

　為公司戰略而設計

　　當公司的中長期戰略發生了變化，或者開始新的業務模式，人才規劃其實也是很重要的一部分。有多少人已經可以勝任這個戰略或新的業務模式，有多少人需要半年才能勝任，又還需要再從外部招聘多少人去支持公司這個新的業務目標?

　　實際上學習路徑圖的方法能夠解決這些棘手的問題。

　　拜耳醫藥保健中國員工總數達到5000人，今年拜耳醫藥保健全球又展開了新的戰略，即將普藥全球商業管理團隊遷至中國。同時在過去幾年，拜耳醫藥還在中國收購了幾家本土企業。為了推進新的業務模式，將 銷售 網絡下沉到二三線城市，拜耳在中國還新招聘了不少銷售人員。這樣做的結果就是拜耳醫藥中國的員工數短短幾年就激增了幾千人。

　　拜耳醫藥中國制定了內部科學的學習路徑圖，確保新員工從進入拜耳開始有一套全面提升的學習學習 體系。在這套體系下，公司的銷售人員不僅能夠成為一名藥學專家，獲得醫藥代表的從業資格認證，還有機會成為公司內部選拔的內訓師。

　　國美電器最近幾年門店擴張迅速，其員工學習 內容涵蓋廣泛，對公司而言 內部學習 其實挑戰性非常大。國美電器學習 總監趙克欣告訴本報記者，國美電器 零售 企業的本質及戰略決定了公司學習 體系必須具備實戰型、網絡化、全崗位覆蓋及低成本驅動的特點。

　　另外，相比于一線業務人員，中層管理者和部門 經理人 對公司戰略的推進尤為關鍵。“部門經理最重要的職責是執行公司戰略，推動部門業務變革，發展和輔導下屬，而不用做一線的銷售或者其他。”史蒂夫認為。

　　那么相應地，中層管理者和部門經理的學習路徑圖與一線職員的學習路徑圖必然不同。史蒂夫指出，部門經理級別的學習路徑圖大體來說是領導力學習 ，需要包括幾大塊內容：整合大量的學習 課程、能力研究結果和測評工具，以服務于統一的人員發展目標;確定能為大家所接受的管理崗位的勝任標準;促使新人招聘成為可能，并幫助新人迅速成長。

　　“攜程的中高層人才政策中，團隊建設作為中高層晉升的重要考評內容和必要條件，經理人必須成為內部教練和學習 師。”攜程網助理總裁、 人力資源 總經理施琦說。