激勵下屬：帶人先帶心

又是一個戰斗的夜晚。隆冬的朝陽從窗戶透進來，給圍在會議桌邊奮斗的同事們都披上了一層金光，顯得格外溫暖。看著這群可愛的“兄弟”們，我突然意識到：作為一個cio，最大的幸福莫過于擁有這樣一支優秀的團隊了。
兩年多前，當我走上這個崗位的時候，我除了在IT行業做過兩年HR外，沒有任何IT專業背景。因此上任第一天，我就知道，沒有下屬的支持，我就純粹是一個擺設。而我能做的就是激勵他們成功。而帶人帶心，從資源、流程和文化三個層面激勵下屬，則是我帶人的法寶。

資源激勵：用關心凝聚人心

激勵理論中最基本的原理就是要根據人需求的不同層次，如果不了解下屬的需求，再多的資源激勵也起不到應有的作用。但俗話說，知人知面不知心。尤其是IT人整天都是人機對話，郵件溝通，相互間的語言交流很少，而對著屏幕幾小時不動屁股則讓他們早已忘了面部還需要表情。因此，要想了解他們的心，不熟悉他們的人是不可能的。

記得我剛入IT行業的時候，一位臺籍的前輩告訴我一句話：IT人都是“外表很冷漠，內心很狂野。”這句話一直在提醒著我，IT人大都年齡輕，不僅智商高，而且大多數人非常感性。我曾經做過調查和跟蹤，發現IT人中O型血的最少，大部分都是A或AB型血。他們的思維和感情遠比常人要變換得快，來得豐富，也特別需要別人的關心。
除了集團總部外，我每到一個分公司都喜歡在辦公區里轉來轉去，――Tony特別喜歡車模；Cynthia桌上到處是公仔；David是個旅游迷；而Amy特別喜歡K歌。這些喜好都被記錄在我隨身攜帶的小本子上。于是，在部門的獎品中，出現了越來越多個性化的東西。我們甚至嘗試著將一個地區的工藝品作為另一個地區獎品。下屬們對于這些個性化的獎勵的歡迎――應該說是狂熱，遠高于我的預期。每當大家攻克一個Milestone或是項目結案，拿到精心準備的小禮物時，都會雀躍不已。

除了物質資源外，時間資源也很重要。因為習慣熬夜，很多下屬都喜歡睡懶覺，早上往往會違反規定把早飯帶進公司，有的干脆不吃。于是我積極游說，說服總經理在IT部實行Tea Break，每日 上下午各半小時。工作再緊張我也會把大家趕到大會議室里，喝點東西，聊會天。在這里，他們冷漠的外表都被放下了，很快我知道了他們喜歡的影星、球星，甚至知道他們暗戀公司其他部門的美女。不少部門里的八卦都會在這里第一時間發布。
關心給大家帶來的快樂很快就傳染了整個部門，并被帶到了工作中。許多原來靠規定、制度都沒有協調好的流程很快就理順了。雖然工作時間縮短了一個小時，但是部門效率大大提高，配合度也加強。現在Tea Break成了公司的制度，不過其他部門都只有15分鐘。我對細節的關心也使部屬很快就接受了我，而且樂于跟我溝通。他們甚至自發排出教學安排表 ，計劃 各路高手給我補課。而我則將這種單練，變成了部門里的每周一課，同時我還會親自講授溝通、時間管理等管理技能方面的課程，也成了一種優秀的學習 和知識資源。

流程激勵：用機制激發斗志

光靠平時的小恩小惠，是沒有辦法帶出一支有戰斗力的團隊的，還需要建立起一套適合IT人的管理流程和機制。我們集團根據工作性質不同，把集團所有IT人員分為兩類：IT技術和IT管理人員。 IT技術人員主要擔負一些項目的開發，主要是在部門內部獨立開展工作，常常需要連軸轉。特別是一些系統剛剛導入的時候，幾個項目放在一起，工作量非常大。而IT管理人員則主要負責系統的維護和IT的業務處理，跟其他部門配合比較緊密。于是，我們分別對他們度身訂做了以項目為主和以業績為主的激勵機制。

IT技術人員按項目進行管理，實行項目經理負責制。每個人都有機會成為項目經理，或根據特長在項目中擔當某方面的負責人。一方面避免了一部分人不喜歡“當官”的思想負擔，另一方面又讓每個人都有一個展示自己的平臺和機會。在IT技術人員中，我們取消了原有的職位等級。而是按每個人負責或參與的IT項目數量的不同，積累不同的積分。根據積分的不同，晉升菜鳥到大蝦不同的稱號。而這些稱號和積分則影響著他們的薪資和獎金。這一套受 論壇 機制啟發而建立的內部激勵機制使 績效 考核成為了一件非常有趣的事，而強制排序也不再受到大家的抵制了。團隊的工作熱情非常高，遇到項目都搶著上，大部分項目都能提前或按時 結案。

IT管理人員的工作業績需要通過業務部門對系統的應用來體現。IT部門在公司的實績必須依靠他們才能來實現。于是，我把IT管理人員分為若干個平臺小組，分別負責不同的業務系統。而他們的考績則與分管系統的業績掛鉤考核。這種考核方式使得他們不得不讓自己切換到業務視角，不再拘泥于一些技術問題，而是想方設法為各業務部門提升績效出謀劃策。同時，我還建立了了輪崗機制，業績好的IT管理人員不但可以在各系統平臺間輪崗，而且還有機會調到業務部門的擔任管理職務。

勞逸結合是保持部門戰斗力的關鍵。為了不讓部屬都變成工作機器。項目休假強制執行，每季度帶家屬度假聚會也雷打不動。人性化的機制不僅解決了IT部門內部激勵公平性的問題，更為IT人在公司內外的發展拓寬了渠道。現在IT部門已經成了向管理層輸送骨干的重要渠道。

文化激勵：身先士卒做表率

我手下的IT人大都只相信邏輯，認為“ 企業文化 ”看不到摸不著。的確，如果主管里只知道對公司文化生搬硬套，而知道如何將文化分解成實際可操作的行為準則的話，那文化激勵永遠只可能是空話。我一直認為，在部門里，領導的行為實踐，就是企業文化價值觀的最好體現。

作為一個不懂IT的CIO，我沒有辦法象其他專家型的CIO一樣，在公司的IT項目里面“挑大梁”。于是我就盡力充分扛大旗的角色。項目總負責人該當，我還會當。只是我會充分授權，民主決策，讓整個團隊的技術優勢來彌補我的不足。而且，在我負責的項目當中，一向是有了成績獎勵部屬，出了問題我承擔責任。當大家通宵熬夜的時候，我也會陪在大家身邊，不過我的任務是端茶送水，準備宵夜。我想，沒有這樣的并肩戰斗，公司不可能在14個月的時間里完成了三個平臺系統的結案。

許多人都把IT說成是三十歲以下人的職業，IT部門的節奏又快，不少員工的心態都比較浮。于是，我就抓緊時間學習，從射頻識別、數據挖掘、商業智能等概念，到C+、Java、Python語言；從ERP、CRM、SCM系統，到SAP、Oracle等具體的產品，我虛心地向每一位部屬請教。雖然我只可能掌握一些皮毛，但是部屬從我身上看到了進步，也看到了希望。一個穩鍵、和諧的部門氛圍就慢慢形成了。

IT人大多比較有個性，常常喜歡反規章制度而行。于是，我一方面向他們傳授管理和溝通的技巧；另一方面帶頭遵守公司的規章制度。對于一些確實不符合實際情況的，也幫助大家爭取條件，使大家對規章制度的抵制降低了，即使不能理解，也會服從大局，遵照執行。

公司倡導的文化，我都想方設法先變成自己的行為，然后再變成部屬的行為，活潑開朗、積極向上的部門氛圍形成了，良好的文化也就很容易被貫徹下去了。