從招聘到選拔的正確路徑

　　崗位分析是HR管理的基礎

　　在中國，大概只有30％的企業在選拔之前對選拔工作做了準備工作，也就是勝任力特征分析。70％的企業幾乎很少系統性做這項工作，只是領導拍拍腦袋或者是 人力資源 部想一想就確定了這個人大概是什么樣子。

　　事實上選拔和招聘前應該做好工作分析。工作分析是整個 人力資源管理 工作的基礎，它跟招聘、選才、學習 、 薪酬 設計甚至 績效 管理 都有關系。從選拔人才的角度考慮工作分析，我們要關注三個非常重要的問題。

　　第一，這個職位的功能和作用是什么？在整個團隊或者整個組織里面起到什么作用？現在在企業里面因人設崗已經非常少了，因此設置這個崗位一定有結構和戰略的考慮。這需要我們的職能部門一定要把功能作用搞清楚，要讓來的人能執行這樣的功能和起到這樣的作用。

　　第二，工作內容是什么？這需要HR對職位要求非常了解，描述越精細，就越容易找對人。

　　第三，對從業者的具體要求是什么？比如：從生理、體能，從知識、技能上有什么要求？甚至個性特征等是否有特殊的需要？

　　很多企業在這點上都有所忽視，因此造成了結果不滿意。

　　發現水面下的冰山

　　進入到選拔階段，冰山模型告訴我們：最好識別、學習 的，就是冰山露在水面上那一部分，是看得見的知識和技能。什么是知識？是從事每一行的工作都應具備的相關專業知識；什么是技能，技能跟動作有關，比如：開車、駕駛、游泳、騎車都是技能。而絕大部分在水面下面看不到的，才是我們選拔一個人時最需要重視的。

　　比如說，邏輯選拔。中層管理者，首先其邏輯思維能力要強，說句白話，就是腦子要清楚。怎么測量這個人的腦子清不清楚？跟知識和技能比起來，就難掌握多了。

　　這里面還有一個誤區，也就是一個人在下一級的工作做得好，未必上一級的工作也做得好。就像一個好的教授未必能當好一個系主任，一個好的系主任也未必能當好一個院長。而在實際工作中，我們卻常常把一個崗位上的業績作為晉級的評價標準，這往往會帶來問題。

　　HR的專業化

　　選拔之后就是評價。一般來說，一個評價的程序從三個角度來考慮：第一是標準化，不能一天一個樣，一人一個樣；第二是評價方法的信度和效度，信度說的是測評的一致性和穩定性，效度說的是是否達到目的。而追蹤的選拔效果，則有利于改進選拔工作。第三是崗位匹配度的評價。需要注意的是，企業類型不同、發展階段不同，匹配要求也不相同。

　　最后要強調的一點是，選拔人才不是僅憑經驗可以做好的一件事情，它是專業性的工作，包含很多技術和理論環節，因此它需要一些學科不斷加深研究。比如： 心理學 的心理測量，心理測量可以把這個選拔的技術做得越來越精細，誤差越來越小。總之，人才選拔是個專業精深的工作，人力資源部門切不可掉以輕心。管理

　　（本文作者系 北京 師范大學心理學院教授。本文根據現場記錄整理刪減而成，未經本人審閱）