史蒂芬•柯維：向全員授能

被公認(rèn)為影響美國歷史進(jìn)程的25位人物之一，現(xiàn)年78歲的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)權(quán)威和導(dǎo)師史蒂芬•柯維（Stephen Covey）相信，人類社會(huì)總有一些普遍原則，而這些原則不受時(shí)間的侵蝕，沒有宗教和文化的差別，它們將帶領(lǐng)我們走向未來。

從1989年出版《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》開始，史蒂芬•柯維在21年中，一直在探究一種長遠(yuǎn)的、由里及外的使個(gè)人和企業(yè)得以協(xié)同發(fā)展的方式。經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，他提出“授能管理”—即領(lǐng)導(dǎo)者以身作則；肯定員工的價(jià)值、釋放員工的潛能。史蒂芬•柯維試圖依此來指引企業(yè)和個(gè)人立于不敗之地，并認(rèn)為這將在“不可預(yù)知的時(shí)代”中產(chǎn)生“可預(yù)知結(jié)果”。

這會(huì)是一個(gè)悖論嗎？

選對(duì)“地圖”

《 經(jīng)理人 》：目前，中國企業(yè)遇到的管理挑戰(zhàn)很多，尤其是對(duì)員工的管理方式上，如何從傳統(tǒng)的工業(yè)管理方式向信息時(shí)代的管理轉(zhuǎn)型。您對(duì)此有何建議？

史蒂芬•柯維：用地圖來做一個(gè)比喻。我現(xiàn)在來到了上海乘坐一輛汽車，但是我手上拿的卻是一張 北京 地圖。而地圖是能幫助我找到目的地的唯一資源。那么不管我花多大力氣、態(tài)度多么積極，我都不可能找到這個(gè)地方。因此，所有的一切關(guān)鍵是要改變思維方式，要打破我們頭腦里種種不好的地圖。我們把地圖稱為“思維模式”。

過去，美國企業(yè)把生產(chǎn)交給很多供應(yīng)商，中國企業(yè)占了90%。但是美國企業(yè)已進(jìn)入了信息和知識(shí)工人時(shí)代，而中國企業(yè)卻仍然深陷在工業(yè)時(shí)代的工作方式中。對(duì)習(xí)慣于傳統(tǒng)的企業(yè)，要徹底擺脫工業(yè)時(shí)代的思維方式是很困難的，因?yàn)槲覀兒茈y擺脫等級(jí)系統(tǒng)、官僚體制，以及各種規(guī)章制度。

你首先要做的是，向你的員工授能，以盡早擺脫陳舊的體系。在工業(yè)時(shí)代，人被成本化，而在信息和知識(shí)工人時(shí)代，人有話語權(quán)，他們是最重要的資產(chǎn)。你必須要用機(jī)制來衡量我們的文化當(dāng)中在發(fā)生什么。在研究中，我得出了一個(gè)結(jié)論，只有約50%的人在組織基層，而15%的人甚至完全不知道組織的目標(biāo)是什么，他們完全沒有被授能，他們完全沒有找到內(nèi)心的聲音，因此他們需要被監(jiān)管。

我之前提過，如果你的地圖是錯(cuò)誤的、是工業(yè)時(shí)代的，你再怎么努力，你再怎么有正面的態(tài)度，都不會(huì)帶來任何變革。

《經(jīng)理人》：從傳統(tǒng)的權(quán)力型管理向授能型管理轉(zhuǎn)變，看起來是一個(gè)正確的方向。你認(rèn)為阻礙中國企業(yè)轉(zhuǎn)變的主要問題是什么？

史蒂芬•柯維：是權(quán)威文化的傳統(tǒng)問題。多數(shù)企業(yè)的組織環(huán)境在過去發(fā)展中，自然而然地形成一種負(fù)面的相互依賴，員工認(rèn)為那些身居高管職位的人有權(quán)決定一切、否定一切。員工認(rèn)為自己就像機(jī)器一樣被人控制，因此放棄任何主動(dòng)。結(jié)果，一旦出現(xiàn)問題就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，而成功也僅屬于領(lǐng)導(dǎo)的榮譽(yù)。這種依賴和缺乏主動(dòng)性，反過來又會(huì)推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)以更強(qiáng)勢(shì)的命令方式對(duì)待下屬。隨時(shí)間推移，雙方角色日漸固化，結(jié)果是雙方都感無奈，認(rèn)為只有對(duì)方改變，自己才能改善，因此始終沒有人真正承擔(dān)責(zé)任。

我認(rèn)為希望向信息和知識(shí)工人時(shí)代轉(zhuǎn)變的企業(yè)，需要在尋找心聲方面做出巨大努力，這是解決阻礙中國企業(yè)轉(zhuǎn)型問題的文化推及力。

《經(jīng)理人》：授能管理如何挖掘出企業(yè)內(nèi)在的潛能？

史蒂芬•柯維：作為企業(yè)必須學(xué)會(huì)生存，如果不準(zhǔn)備生存，也無須去學(xué)會(huì)適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)。世界領(lǐng)先的企業(yè)有很好的示范，比如日本豐田。我曾經(jīng)和這家公司的總裁一起參觀過他們的工廠，他告訴我，工廠里的每個(gè)人都有權(quán)讓生產(chǎn)停下來，只要他能夠證明自己發(fā)現(xiàn)了問題，有了改進(jìn)質(zhì)量或降低成本的方法，這意味著豐田對(duì)每個(gè)員工充分的授能。

推動(dòng)這樣的變革是需要長期的過程。除了外在競(jìng)爭(zhēng)，你還需要從小事做起，你要讓全員一起討論情感和文化，如果大家能真誠坦率地討論，你將逐漸發(fā)現(xiàn)原本阻礙的因素就會(huì)變成企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力，并推動(dòng)了企業(yè)想要的變革。

尾舵效應(yīng)

《經(jīng)理人》：在企業(yè)組織中，怎樣能讓溝通變得更加有效？

史蒂芬•柯維：我曾經(jīng)教過美國一家保險(xiǎn)企業(yè)的在職學(xué)生，并且注意到他們的抱怨。事實(shí)是這樣的，如果你的年終 績效 評(píng)分只有2分（滿分是10分），你就有可能被送去重新學(xué)習(xí) 。他們說，該標(biāo)準(zhǔn)的制定缺乏公平，因?yàn)橹贫ㄕ呤巧霞?jí)，而他們根本沒有參與制度的權(quán)力。我建議他們?nèi)ハ駽EO、COO溝通，他們的確也去做了。

然后，他們有機(jī)會(huì)去提出建議，包括分享最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，怎樣更好地得到公司授能。最初他們做這些事的時(shí)候有一點(diǎn)害怕，然后有一兩個(gè)項(xiàng)目開始了，CEO和COO開始非常欣賞他們真正理解公司的目標(biāo)，因此接受了他們的建議。后來公司發(fā)生了很大的變化。

我覺得有效溝通能產(chǎn)生信任，進(jìn)而演變成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，而領(lǐng)導(dǎo)力好比一艘大船上的尾舵，我想我們每個(gè)人都可以成為尾舵，我們可以做出很大的貢獻(xiàn)，我們可以給別人帶來非常大的不同。帶動(dòng)小的尾舵，帶動(dòng)大的尾舵，從而帶動(dòng)整艘大船。所以我們應(yīng)該嘗試去做這樣的尾舵。我想我們企業(yè)內(nèi)部的所有人員，應(yīng)該想一想我們?cè)趺礃硬拍馨缪莺靡粋€(gè)尾舵的角色。

《經(jīng)理人》：從授能員工，一直到將其演變?yōu)橐环N“領(lǐng)導(dǎo)力”，你認(rèn)為它最終能成為我們企業(yè)和個(gè)人的指引方向嗎？

史蒂芬•柯維：在工業(yè)時(shí)代整體的理念是控制，企業(yè)的老板奉行這一原則，而在知識(shí)工人時(shí)代的理念是釋放潛能，對(duì)員工的充分授能，所以他們不需要監(jiān)管。領(lǐng)導(dǎo)力在工業(yè)時(shí)代是關(guān)于職業(yè)的權(quán)利，而知識(shí)工人時(shí)代是關(guān)于選擇和關(guān)于原則。這些普遍存在的原則我們稱為“道德權(quán)威”。

有一次我在中國開座談會(huì)，有人問我的這些理論是不是適用于中國？我說是的。你是不是相信公平呢？是的。你們是不是堅(jiān)信必須要持續(xù)發(fā)展呢？是的。你們是不是相信必須要生活在原則的基礎(chǔ)上，然后我們必須要檢討自己的目標(biāo)，才能發(fā)現(xiàn)我們生命當(dāng)中真正的意義呢？是的。

我們有好幾代的人都嘗試了以原則為中心的思想，人性為基礎(chǔ)。但我們不是原則的來源，原則是自然法則。

我正在寫這樣一本書，這本書的名字叫《自我認(rèn)知的障礙》，我認(rèn)為我們的企業(yè)界、學(xué)術(shù)界、體育界，以及其他各界都太多使用了政事的權(quán)利，而不是道德的力量。政事的權(quán)利很難獲得更高層次的東西，而只有彼此授能，彼此友愛才能夠沒有官僚作風(fēng)，并且為我們帶來持續(xù)發(fā)展。