這樣可以提升員工能力

　　企業(yè)要明確人才標(biāo)準(zhǔn)，可以通過能力模型這一工具來清楚地說明專業(yè)能力和核心能力，然后通過人才審核和盤點(diǎn)找出人才差距所在，建立所需的人才團(tuán)隊。

　　員工能力是打造組織能力的三大支柱之一(另兩大支柱分別是員工思維模式和員工治理方式)。但是，對于員工能力的要求不是一成不變的。當(dāng)企業(yè)從貼牌代工走向自有品牌時，員工能力就要從低成本制造延伸到創(chuàng)新能力、 品牌管理 能力。如果員工能力不強(qiáng)，企業(yè)難以有效實(shí)施戰(zhàn)略并和競爭對手抗衡;如果員工能力與組織能力不匹配，就如同南轅北轍，越走離目的地越遠(yuǎn)。

　　那么企業(yè)應(yīng)該怎樣系統(tǒng)地建立和強(qiáng)化員工能力呢?我在這里介紹一個過去十多年歐美企業(yè)乃至亞洲企業(yè)廣為流行的能力規(guī)劃模型，這可以幫助企業(yè)有系統(tǒng)規(guī)劃人才，確保公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　能力規(guī)劃模型主要思考的問題包括3個(見圖1)。

　　圖1員工能力的規(guī)劃模型

　　(1)能力厘定：根據(jù)公司未來3年的戰(zhàn)略，我們需要什么樣的人才?需要的人才數(shù)量是多少?這些人才必須具備什么能力?

　　(2)能力審核：我們目前擁有多少人才?這些人才具備什么能力?要實(shí)現(xiàn)公司未來3年的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些人才在數(shù)量上是否足夠，在質(zhì)量上的主要差距在哪里?

　　(3)能力提升：了解到員工目前的能力水平與未來所要求的水平差距之后，如果要有效提升員工能力，我們可以采取以下5種方式(5B)。

　　內(nèi)建(build)：內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才;

　　外購(buy)：從外部招聘合適的人才;

　　解雇(bounce)：淘汰不勝任的人才;

　　留才(bind)：保留關(guān)鍵人才;

　　外借(borrow)：借用不屬于自己公司的外部人才。

　　能力模型構(gòu)建流程

　　能力模型對于公司打造組織能力、配合未來戰(zhàn)略實(shí)施如此重要，那么，公司應(yīng)該如何建構(gòu)自己的能力模型呢?

　　有效性和接受度最高的方法是：由外部有經(jīng)驗的咨詢顧問主持，高級主管參與，并配以已被驗證有效的能力模型字典，協(xié)助大家達(dá)成共識。

　　這種方法既可以避免高級主管天馬行空，確保從能力字典中討論出來的能力確實(shí)是已經(jīng)通過驗證，又可以通過他們的參與確保討論結(jié)果的接受度，為未來能力模型在企業(yè)中的應(yīng)用和落實(shí)打好基礎(chǔ)。

　編輯公司能力字典

　　在運(yùn)用這種方法建構(gòu)能力模型時，可以采用以下的流程(見圖2)。我以核心員工能力舉例來說明這個流程，這個過程一般只需要一個月。構(gòu)建專業(yè)能力模型和領(lǐng)導(dǎo)力模型的方法與此相同。

　　圖2建構(gòu)能力模型的流程圖

　　(1)行為事件面談。先由咨詢顧問或公司人力資源部門人員運(yùn)用行為事件面談法對公司各層級業(yè)績突出、做事方式符合公司價值觀的主管和員工進(jìn)行訪談，讓大家在公司未來戰(zhàn)略實(shí)施和 企業(yè)文化 落實(shí)方面列出一些大家各自認(rèn)為關(guān)鍵的核心員工能力，并提供實(shí)在的例子。

　　(2)能力字典。顧問對面談的結(jié)果進(jìn)行整理和提煉，編輯成公司能力字典。在編輯能力字典時可以分維度考慮，幫助大家更清晰、全面地思考所需要打造的核心員工能力。我通常分成4個維度：個人效能(例如正直誠信、學(xué)習(xí)能力)、與人相處效能(例如團(tuán)隊合作、沖突管理)、業(yè)績和營運(yùn)效能(例如客戶導(dǎo)向、 績效 管理 )、創(chuàng)新和變革效能(例如戰(zhàn)略規(guī)劃、管理變革與轉(zhuǎn)型)。此外，在編輯能力字典時也可以根據(jù)適合度參考外部標(biāo)桿企業(yè)的能力模型，但是不要照搬，因為每家企業(yè)的發(fā)展階段不同，面臨的經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略、文化和組織能力不同，所要求的員工能力也不可能一模一樣。

　　(3)能力的確定。由咨詢顧問主持一天的研討會，讓高級主管分組討論，根據(jù)企業(yè)未來3年的戰(zhàn)略和要打造的組織能力，參照公司的能力字典分別提出4～6項關(guān)鍵的能力，分組討論回來向所有參與者報告，通過討論達(dá)成共識。厘清核心能力之后，高級主管再進(jìn)行分組討論和匯報，明確針對各項能力的可觀察、可衡量的行為指標(biāo)。

　　(4)正面與負(fù)面的行為例子。研討會之后，咨詢顧問再進(jìn)行相關(guān)的焦點(diǎn)小組訪談，明確針對各項能力和行為指標(biāo)、各層級的典型的正面和負(fù)面行為例子，作為360度評分的參考。

　　例如，一家 零售 商把“客戶導(dǎo)向”定為核心員工能力之一，它的行為指標(biāo)中有一項是“聆聽客戶聲音，準(zhǔn)確地把握并滿足客戶需求”。由于一線員工(營業(yè)員)、中層主管和高層主管的工作性質(zhì)、范圍和高度不同，因此針對這同一行為指標(biāo)的正面和負(fù)面行為例子也不同。比如，營業(yè)員要做的就是在和客戶的每次接觸中耐心聆聽，了解客戶需求并推薦合適客戶的商品。對于中層主管而言，他們要做的是建立了解客戶需求的渠道和流程，并學(xué)習(xí) 營業(yè)員如何有效地收集有關(guān)客戶需求的信息。高層主管則更多的是分析來自基層和外部市場的客戶信息和行業(yè)趨勢，結(jié)合商店的品牌定位，推出滿足客戶目前和潛在需求的商品和服務(wù)。除了應(yīng)用正反面的行為例子，其他常用的做法是提供分層次(如1～5分)的不同行為描述。

　　高管參與并達(dá)成共識

　　公司在建構(gòu)能力模型時，有幾點(diǎn)需要注意。

　　(1)未來導(dǎo)向：有些公司在建立能力模型時只關(guān)注過去，訪談中把提問的重點(diǎn)放在公司過去取得成功所表現(xiàn)出來的能力，但要注意的是，這些能力未必能幫助公司取得未來的成功，特別是當(dāng)外在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變、 企業(yè)戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)型時尤需注意。因此在設(shè)計訪談問題和主持研討會時要切記不要掉入過去成功的陷阱，而要專注于公司未來成功所需要的員工能力。

　(2)高管接受度：人力資源部門或咨詢顧問在建立能力模型時常犯的錯誤是忽略高級主管，他們要么信心不足，要么怕占用高級主管的時間。但是，高級主管最清楚公司的戰(zhàn)略、組織能力和人才需具備的能力，如果沒有他們的參與和支持，最后出來的能力模型未必符合公司的戰(zhàn)略需要，也常常難以得到他們的認(rèn)同，更談不上支持能力模型的應(yīng)用和落實(shí)了。因此一定要在建立能力模型的過程中讓高級主管參與并與之達(dá)成共識。

　　(3)聚焦：不少公司的能力模型常常做得華而不實(shí)，洋洋灑灑很多條，覺得每條都很重要。但是，這樣的能力模型員工記住都很難，更不用說應(yīng)用和落實(shí)了。此外，更重要的一點(diǎn)是，對公司來講，能力模型建立之后還有大量工作要做，例如，如何把能力模型應(yīng)用到人員的招聘、培養(yǎng)、考核和晉升上，如果重點(diǎn)不突出，往往導(dǎo)致資源分散而看不到能力改善的成果。我的建議是聚焦于對打造組織能力最為關(guān)鍵的4～8項核心員工能力，這樣才能有的放矢，取得效果。

　　(4)注重落實(shí)：公司常犯的另一個錯誤是本末倒置。他們往往在制定能力模型時花費(fèi)大量時間，力求準(zhǔn)確。但是，能力模型的關(guān)鍵在于落實(shí)，應(yīng)把80％的精力放在后端的應(yīng)用和落實(shí)上，這樣才能快速地看到產(chǎn)出。如果前期投入大量的時間，會因為不能很快產(chǎn)生效果而讓高級主管認(rèn)為建構(gòu)能力模型是勞民傷財。

　　落實(shí)的關(guān)鍵因素

　　建構(gòu)能力模型并不難，難的是落實(shí)。讓主管和員工朝著同一方向去持續(xù)努力，在3～5年之后他們整體體現(xiàn)出能力模型中所要求的這些能力和行為，并不是一件容易的事情。根據(jù)我的咨詢經(jīng)驗，能力模型的成功落實(shí)有3個關(guān)鍵因素。

　　行為指標(biāo)可觀察可衡量

　　在建立能力模型時，必須要明確針對每種能力提煉可觀察、可衡量的行為指標(biāo)，而且這些行為指標(biāo)必須是針對自己公司的，這樣的能力模型才有可操作性，才能在360度評估和面試中使用。

　　以通用電氣的能力模型中的共同承擔(dān)/無邊界為例，具體的行為指標(biāo)是：

　　堅持自信，在傳統(tǒng)邊界之間共享信息，并樂于接受新思想。

　　鼓勵/宣傳團(tuán)隊愿景和目標(biāo)的共同所有權(quán)。

　　信任他人;鼓勵冒險和無邊界行為。

　　組織群英會作為所有人員各抒己見的載體，傾聽各方意見。

　　如果沒有這些明確的行為指標(biāo)，共同承擔(dān)也可能被誤解成誰也不用承擔(dān)，無邊界也可能被歪曲成可以隨心所欲插手其他部門的事。

　　聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，在2007年根據(jù)聯(lián)想新文化宣布了4個全球領(lǐng)導(dǎo)力：追求績效、贏的態(tài)度、擁抱變革、坦誠溝通。其中有關(guān)“坦誠溝通”這一項，就明確提出直抒己見，這就是針對當(dāng)時中國人和美國人開會時中國人如果不同意也不說出來，讓美國人誤以為中國人同意了，可會后才發(fā)現(xiàn)沉默不等于同意。而在“擁抱變革”中有一條行為指標(biāo)是針對美國人的快速行動，有危機(jī)感。有了這樣的行為指標(biāo)，中國人就清楚了要把自己的意見說出來，美國人就知道要比原先更快速行動。通過這樣的能力和具體明確的行為要求，雙方才能逐步磨合，真正融合成一個新聯(lián)想。

　　避免HR各體系互相脫離

　　建立了能力模型之后就要在各個人力資源體系中運(yùn)用。但企業(yè)常犯的錯誤是各個HR體系互相脫離。例如，在人才招聘中突出這幾項能力，而在學(xué)習(xí) 和晉升中又突出另外幾項，這樣一來能力模型重點(diǎn)不突出，效果不明顯，員工也往往困惑到底他們應(yīng)該專注在哪些能力上。

　　因此，所有招聘與甄選、學(xué)習(xí) 與發(fā)展、獎勵、接班人規(guī)劃、績效評估和解雇都要圍繞能力模型來進(jìn)行，只有通過長時間聚焦的運(yùn)用，能力模型才能落實(shí)。企業(yè)還可以根據(jù)需要，每年厘定兩三個需要重點(diǎn)改善的能力，循序漸進(jìn)地提升員工能力。

　　在應(yīng)用能力模型時企業(yè)要注意根據(jù)不同的能力選用不同的HR工具銜接。例如，有些能力是早年定型而難以改變的，如冒險、創(chuàng)新、誠信，這需要企業(yè)在招聘和篩選時嚴(yán)格把關(guān)。有些能力是可以傳授的，例如專業(yè)能力，可以通過學(xué)習(xí) 和自學(xué)來提升。還有些能力是需要行為改變的，例如，不少主管的弱點(diǎn)是不聽下屬的反饋和建議，原因并不在于他們的聽覺，而是他們覺得自己比下屬要聰明，這個能力弱點(diǎn)是難以通過學(xué)習(xí) 改善的，而是要找他們身邊信任的人或外部教練注意他們的行為，發(fā)現(xiàn)他們舊病重犯之后通過個別反饋提醒他們來改正。

　　對現(xiàn)有的公司人才，公司可以針對能力模型對他們進(jìn)行360度評估(由下級、上司、部門同事和內(nèi)外部客戶)，評估不記名，幫助他們了解自己的強(qiáng)項和弱點(diǎn)，針對他們差距較大的領(lǐng)域制定個人發(fā)展計劃，運(yùn)用輔導(dǎo)、學(xué)習(xí) 和工作計劃 、輪崗等方式進(jìn)一步提升人才的能力。對于新員工，企業(yè)可以在招聘中根據(jù)能力模型評估應(yīng)聘者和企業(yè)的匹配度;在人員的淘汰體系中，企業(yè)也有了明確的標(biāo)準(zhǔn)，如果在一兩年后員工仍然無法達(dá)到能力標(biāo)準(zhǔn)就要淘汰出局;在晉升中也有了除績效以外的評估標(biāo)準(zhǔn)。

　　有關(guān)能力模型，大家常常提到的兩個問題是：到底是把能力模型應(yīng)用到績效考核中還是作為個人發(fā)展的參考數(shù)據(jù)?在打分時到底是360度還是270度或者180度?

　　這些問題沒有固定的答案，要如何做取決于公司期望達(dá)成的目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情況。因為能力模型是一個幫助公司系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的工具，如果公司希望推動轉(zhuǎn)型的力度要大，那把能力模型應(yīng)用在績效考核中會讓大家更重視按照能力模型的要求去改善自己;如果希望溫和推進(jìn)，則可以先從學(xué)習(xí) 發(fā)展開始，到第二年再把能力列入績效考核。

　　目前很多公司還是僅把360度評分用于發(fā)展而不是績效考核。有些公司是先從高級主管開始打分，之后再延伸到中基層主管和員工的績效評估中。運(yùn)用360度評分有助于全方位地了解一個人，同時，因為對于能力和行為的評估本來就很主觀，有8～10個人作為上級、下級、同事和內(nèi)外部客戶給一個人打分，可以減少評分中的主觀性，但評分不可能100％客觀。在有些企業(yè)中，下屬給上級打分是一個難以接受的做法，主管擔(dān)心下級在打分時報復(fù)，以致不能有效管理員工，因此在這樣的企業(yè)中可以先以180度或270度打分開始，等到員工接受度提高之后再引入360度評分。

　　高級主管艱難時刻不妥協(xié)

　　能力模型能否在公司內(nèi)落地的關(guān)鍵在于高級主管，特別是CEO，能否在艱難決定時刻堅持自己的承諾。否則能力模型做得再漂亮，也只是一紙空文。但是，在業(yè)績和能力之間，不少主管難以抉擇，無奈之后還是妥協(xié)，對業(yè)績好、能力差的下屬睜一只眼、閉一只眼。

　　通用電氣韋爾奇也曾面臨這樣的兩難境地，讓我們來看看他是如何抉擇的(見圖3)。

　　圖3韋爾奇的兩難境地

　　這是通用電氣考核領(lǐng)導(dǎo)人所用的模型。A類和D類主管比較容易處理。A類主管既達(dá)不成業(yè)績，又不好好遵循公司價值觀和核心領(lǐng)導(dǎo)能力，這類人直接淘汰。D類主管業(yè)績又好，做事方法也符合公司文化，屬于明日之星，等待他們的就是升官發(fā)財。如何處理B類和C類主管通常讓人為難。B類主管業(yè)績完成良好，但做事方法與公司要求相悖，通常其他公司會姑息此類主管，甚至還會看在業(yè)績的份兒上提拔，但是韋爾奇的做法是淘汰。他在推行能力模型后的一次全球500位最高級主管的年會上宣布他去年淘汰了5位主管，其中4位就是B類主管，剩余一位是C類主管。C類主管做事方法好，但是業(yè)績完成得不好，這類主管韋爾奇會再給他一次機(jī)會，如果仍然完不成業(yè)績，那還是得淘汰，讓他趁早去從事更適合他的工作。

　　為什么韋爾奇會毫不猶豫地淘汰B類主管呢?

　　因為韋爾奇明白他們對組織的傷害要大于他們短期帶來的貢獻(xiàn)，如果不把他們淘汰，其他人就知道公司的價值觀和要求的核心領(lǐng)導(dǎo)能力都不是玩真的，只要業(yè)績好，其他沒有關(guān)系，大家都會模仿B類主管，這樣一來公司的制度和人力資源的工具就等于白做，所以韋爾奇要在會上公開宣布淘汰了4位B類主管，給其他高級主管一個明確的信號：通用電氣的主管必須兩者兼?zhèn)洹?/p>

　　另外一個原因是，通用電氣一直注重人才培養(yǎng)，每個關(guān)鍵崗位都有3個接班人，因此韋爾奇可以大刀闊斧地淘汰不合適的人。如果沒有儲備人才，那老總只能表面客氣，背后嘆氣，轉(zhuǎn)型也不可能成功。