常亮:連鎖的本質是一本萬利

理性的翻開2008年世界500強的榜單，除沃爾瑪、家樂福、特易購、麥德龍、家得寶等正牌連鎖企業(yè)外，諸如?？松梨?、皇家殼牌石油、豐田汽車、雪佛蘭、荷蘭國際集團甚至通用電氣等，有哪家沒有自己的連鎖網點或有哪家的生意不關乎連鎖的呢？我們甚至可以推而廣之，制造企業(yè)的分廠與分廠之間，車間與車間之間，甚至生產線與生產線之間；營銷企業(yè)的分公司與分公司之間甚至一個國家的城市與城市、鎮(zhèn)與鎮(zhèn)、村與村、街道與街道之間，其實在相當意義上都是“一種連鎖”。把握連鎖的真諦對企業(yè)的成功運營與管理、政府的成功運營與管理都極為重要。
正如美國未來學家奈斯比特所說：連鎖是21世紀最主要的商業(yè)模式。
從廣義上，完全可以這么說：一個國家的強大，決定于其企業(yè)的“連鎖體系”的管理質量和協(xié)同作戰(zhàn)的能力；一個企業(yè)的強大，相當程度上決定于其戰(zhàn)略管理能力與連鎖體系的運營管理能力。所以，我們認為，真正做管理的人，真正優(yōu)秀的管理者，不可不懂或不知連鎖。
既然連鎖是這么的重要，請問，連鎖的本質是什么？
 簡言之，連鎖的本質是“一本萬利”，即“贏利與管理模式”的“萬次”（多次之意）標準而理性的拷貝。
“連鎖之本”即“連鎖之贏利模型與管理模式”，他包含以下內容：贏利模型、企業(yè)目標與遠景、職業(yè)化團隊、角色分工、基礎管理平臺、運營技能與策略、企業(yè)文化與企業(yè)形象識別”等。
 真正優(yōu)秀的連鎖就是“一本萬利”?？v然有再多的門店，但“萬次利用”、“萬店管理”遵循其“本”。當然這種“利”不排除單店根據(jù)其區(qū)域市場的資源與環(huán)境狀況采取靈活變通的運營策略。但真正意義上的連鎖，其盈利模式、企業(yè)目標與遠景以及企業(yè)核心文化和形象識別等都是所有單店與網點必須嚴格遵循的準繩；其職業(yè)化團隊的鍛造，單店內部科學有序又有效的角色分工與基礎管理，靈活變通的門店運營技術與策略，都是所有單店與網點必須嚴格遵循的秩序與方略。為什么無論是東京的麥當勞、北京的麥當勞還是悉尼的麥當勞，甚至無論是美國的豐田、日本的豐田還是中國的豐田，他們的模式基本一致，運營同樣高效，組織一樣嚴謹，因為他們是真正的“連鎖”。
相比中國的連鎖，先不說贏利能力和經營規(guī)模與西方頂級連鎖有30倍以上的差距，只說對“連鎖之本”的理解與運用問題。
中國連鎖企業(yè)大多“本”殘缺。
目前中國做得最好的連鎖，有相應一致的“贏利模式”，有基于信息化管理系統(tǒng)的基礎管理平臺，有企業(yè)統(tǒng)一的形象識別系統(tǒng)，甚至運營技術與策略都能做到類似，但是，或是因為企業(yè)體制上的障礙，或是因為基于企業(yè)核心價值觀念下的經營理念、管理理念、團隊與人際理念的不統(tǒng)一，文化與制度瓶頸導致的行為規(guī)范上的步調不一致，系統(tǒng)內部溝通與協(xié)調的嚴重困難，卓越的經營策略無法得到堅決有效的執(zhí)行，都成了這些優(yōu)秀連鎖企業(yè)目前無法逾越的鴻溝。所以，中國很多優(yōu)秀的連鎖企業(yè)基本都“魂不附體”，無法做到萬眾一心，“一本萬利”。
中國更多的連鎖企業(yè)甚至連“本”都是“高度殘疾”。沒有基于信息化管理系統(tǒng)下的基礎管理平臺、沒有指導性的店面運營技術與策略、沒有職業(yè)化團隊的鍛造系統(tǒng)、角色分工與管理混亂、沒有共同的理念和目標，徒有簡單雷同的盈利模式和形象識別。故而導致“魂不附體”、“同床異夢”、“陽奉陰違”、“隨心所欲”的虛假劣質與“經驗管理型”的連鎖充斥市場。
一言以蔽之，沒有對“連鎖的本質是什么”的真正理解，沒有對“連鎖之本”的系統(tǒng)構建與鍛造能力，沒有對“連鎖之本”的卓爾不凡的堅決執(zhí)行的企業(yè)文化，中國商業(yè)社會很多“所謂的連鎖企業(yè)”，隨時都有可能走到蹦盤的邊緣。
作者：常亮
以三十年磨一劍的精神，專注于領導力與管理技能的產品研發(fā)。
本土唯一數(shù)年世界頂尖豐田汽車高、中、基層以及一線員工領導力訓練專家。
18年中高層實戰(zhàn)經驗+15年咨詢培訓經歷+累計服務至少600家企業(yè)，學員達10萬以上。
本土罕見的同時可以給企業(yè)家、高層、中層、基層、一線員工同時提供系列訓練產品，并能助力在領導力和管理、管理溝通、員工職業(yè)化、執(zhí)行力、團隊鍛造、人才培養(yǎng)與企業(yè)文化等方面實現(xiàn)融會貫通的實戰(zhàn)專家。