應急事件處理的流程改進

    例如某公司一次客戶驗收時，由于某種原因導致原來準備好的系統出現了沒有見過的問題，現場人員一時難以解決，于是馬上上報此驗收負責人，負責人又找相關的領導通報此事。由于此合同價值不菲，所有涉及到的方面都緊張起來，各自指定相關人員參與處理。至此，所有參與人員的組織結構圖如圖1所示。
    高層主管是所有涉及到的部門的最直接共同上級，他指定了一個執行此協調事件的總協調人，總協調人在此事件解決過程中，負責協調各個部門之間的事宜，并向高層主管匯報事情進展。各個部門有自己的部門主管，負責計劃 本部門的人員解決總協調人分派至本部門的任務。圖1 的最下一層是參與解決此事件的員工，用部門名稱字母和數字標識，他們的主要任務就是尋找方案，解決實際問題。

    這樣的分工已經很明確了，是不是事件應該可以得到高效的處理？實際上卻不是這樣。由于此事涉及面廣，時間緊迫，各層領導往往不能放心，唯恐因自己一時疏于督促而誤事，于是部長不斷地詢問自己部門的員工進展如何，高層主管更是不斷催促，時間沒有多少了，等等。更有甚者，有的領導習慣于此時親至前線，和下屬一起工作，以防用到自己，同時也便于監督。在這個公司常見的現象，就是到了緊要關頭，領導就站在員工背后，看他處理。且不論這樣領導誤了自己的正常工作，單就員工的狀態而言，應該相信此時上前線的是好員工，沒有領導看著也能好好工作；現在領導的眼睛就在身后，盯著自己的一舉一動，簡直如坐針氈，哪里還能思考問題？重壓之下只怕水平發揮要大打折扣，連最簡單的事情也要出錯了。所以領導的出現不僅沒有達到1＋1>＝2的效果，反而成了1＋1<1，這樣豈不是誤事？這就是過渡管理問題。所謂“用人不疑，疑人不用”，從效果上看還是主管只要保障此員工心無旁騖，專心于此事就可以了，不要額外施加壓力。

    另外一個就是多向溝通問題，信息傳遞冗余。例如B1需要和A1交流，他們直接交流是最直接和最有效的，信息的有效值最高，因為兩個人都是各自領域的專家。但是由于各方的關注，他們之間的信息交流需要有附加的發散工作，向上級主管不斷重復匯報工作，向對方部門主管解釋自己很重視與對方的協作，最多時需要重復4遍：向部門A主管、高層主管，協調人，部門B主管。由此類推，多個人為了解決問題研究方案的話，溝通的信息量大得驚人。而且上級主管希望了解的是進度和結果，并不是解決的方式方法和技術細節。這樣的溝通方式不僅分散了員工思考問題的精力，而且信息冗余量導致原有信息的效率下降了到原來的20％左右。

    如何解決上述兩個問題，提高緊急時期的處理效率呢？采用流程改進方法，重新設計這個流程，人員組織圖為圖2所示，藍色線條表示信息流。

    流程介紹如下：

    1． 高層主管收到要求協調處理緊急事務的工作請求，指定總協調人代理自己全權處理此事，并通知所有相關部門主管盡力配合；

    2． 總協調人聯系各個相關部門主管，得到所有主管的支持后，成立“關注主管組”，同時也是本次事件的后勤組。包括所有涉及到的部門主管和高層主管，他們需要定時了解事態進展，總協調人定時向關注主管組發布事件解決的進展，或者向他們申請人力資源或者物質資源；

    3． 部門主管負責提供人力或者物質資源，參與解決方案和實現，此后他不再直接向下屬要求隨時匯報，而是從總協調人那里得到項目進展信息，以保障下屬工作的專注程度；

    4． 所有實際操作解決方案的人組成的臨時攻關團隊，尋找解決方案和負責實施，他們之間的信息交流充分而且通暢。

    5． 整個解決過程總協調人也全程參與，他擔任內部組織和對外通報進展情況的工作，保障攻關團隊成員專心于方案，直至事件解決或者宣布失敗。

    由此可見，新的流程通過關注以下方面，滿足各方面的需求，提高解決應急事件的效率：

    a．屏蔽“臨時攻關團隊”的外部干擾，保障團隊成員作為專家只做自己份內的事，也就是能最大程度發揮個人專長的事；

    b．“臨時攻關團隊”內部的信息交流是自由的，并且沒有泄漏主管組不需要的細節信息；

    c．按時提供進展信息給主管，保持主管對事件發展的關注程度，同時也保證主管的正常工作不受較大沖擊。