很多處于領(lǐng)導(dǎo)層的人
往往會認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)的崗位”賦予了他領(lǐng)導(dǎo)力
但事實恰恰相反
大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，并不具備領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力不是一個職位能帶來的
而是存在于自己的內(nèi)心
領(lǐng)導(dǎo)力是萬千智慧與行動凝聚于一體
呈現(xiàn)出來的一種力量
一呼百應(yīng)、人心所向，聚焦目標(biāo)文化傳承！
從自我認(rèn)知、能力、自律上擁有領(lǐng)導(dǎo)力的人
才能叫做真正的領(lǐng)導(dǎo)者！
恩威并濟(jì)：華人領(lǐng)導(dǎo)力的核心
什么是華人領(lǐng)導(dǎo)力？如果用一個詞來形容，那就是恩威并濟(jì)。
這很像中國傳統(tǒng)的太極圖。黑色和白色用曲線來區(qū)隔開，同時黑里有白，白里有黑，營造出一種流動的感覺。通過這樣，黑和白不再是矛盾對立，而是融為一體，就像“恩”和“威”這看似對立的雙方，也可以被融合在一起。
很多人認(rèn)為，“恩威并濟(jì)”就是所謂的“打一巴掌給顆糖”，但兩者其實有很大區(qū)別。“打一巴掌給顆糖”屬于恩威交替，典型特征是需要利用員工的時候，就用“威”來對待他。利用完了，恐怕員工被自己榨干，就緩一緩，給他一些補(bǔ)償，就是“恩”，然后下次要利用的時候又用“威”的方式……
長此以往，員工會覺得情緒耗竭，也就是所謂的“心累”。雖然他偶爾會被“恩”迷惑，覺得老板對自己挺好的，但長期來看還是會察覺到自己被利用，最終選擇離開。
恩威交替是一種相對低級的方式，是“事比人重要”，而恩威并濟(jì)則是“人比事重要”。恩威并濟(jì)就像將黃色和藍(lán)色的顏料調(diào)和成綠色的顏料，融二為一，而不是機(jī)械地交替使用。
有人肯定會問，在廣受西方文化影響的90后和00后逐漸步入職場的今天，恩威并濟(jì)這一套傳統(tǒng)做法還適用嗎？
答案是肯定的。我們文化的根基并沒有變，基于傳統(tǒng)文化的管理方式依然有效。只不過，企業(yè)需要做更多事情。
華人領(lǐng)導(dǎo)力的四種表現(xiàn)
恩威并濟(jì)是華人領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)核，如何做到恩威并濟(jì)呢？這里以犯錯、阻礙、挑戰(zhàn)和危機(jī)四種情形來具體說明。
1
讓員工在錯誤中成長
假如員工犯了錯，華人領(lǐng)導(dǎo)會認(rèn)為“犯錯沒有關(guān)系，重點(diǎn)是犯錯之后學(xué)到什么東西”。
以海底撈創(chuàng)始人張勇為例，財務(wù)總監(jiān)茍軼群剛加入海底撈時，在租賃廠房時上了當(dāng)，讓公司損失了300萬。當(dāng)時他心情非常低落，沒想到張勇對他說，“錢能追回來就追，追不回來也沒什么大不了的，你的價值不只300萬，我看不慣你垂頭喪氣的樣子。”這話讓茍軼群很感動，于是更加賣命地工作。
茍軼群永遠(yuǎn)忘不了張勇曾對他們說過的一句話：“很多時候，我看著你們犯錯，必須抑制自己不說話，這是我最痛苦的時候，因為如果我說了，你們根本不理解為什么錯。除非快掉下懸崖，我才會拉一把，否則我寧愿看著你們在犯錯的過程中成長。”
2
為員工排憂解難
當(dāng)下屬面臨阻礙時，華人領(lǐng)導(dǎo)會主動為他們排除阻礙，并規(guī)劃好他們的未來發(fā)展。
2016年，京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東到位于自己江蘇宿遷老家的京東科技園全國呼叫中心辦公，特地抽空去看了興建中的新員工宿舍。不看還好，看了之后他大為光火：“我看了宿舍樓，真是氣得想打人……這讓我想起80年代，南方的黑心工廠給工人住的宿舍。”
后來在宴會上，他當(dāng)著所有人的面直接批評了分公司高層。他說：“一個公司是否偉大，不僅取決于是否滿足了員工對物質(zhì)和金錢的需求，更重要的是，要讓員工活得有尊嚴(yán)，讓他們未來無憂。”
有些人認(rèn)為劉強(qiáng)東不必在這樣一件小事上較真。但對他來說，員工擁有尊嚴(yán)、免于后顧之憂才是更重要的。這就是京東“關(guān)注員工，先人后企”的組織文化。
3
充分激發(fā)員工潛能
面對挑戰(zhàn)時，華人領(lǐng)導(dǎo)會要求下屬全力以赴，同時給予他們必要的協(xié)助，從而激發(fā)出他們的全部潛能。
華為崇尚奮斗文化，這在華為海外的第一個融合計費(fèi)項目——印尼M8項目上有非常生動的體現(xiàn)。當(dāng)時，客戶把全網(wǎng)搬遷原有計費(fèi)系統(tǒng)的專案交給了華為，同時提出在6個月內(nèi)就交付商用的要求。華為數(shù)次派出20多人的團(tuán)隊到當(dāng)?shù)兀Y(jié)合當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊，分成五、六個小組在酒店里和客戶閉門討論，厘清需求。
通常，上午開會，晚上就發(fā)出會議紀(jì)要，各小組迅速交叉確認(rèn)，不僅解決自己的問題，也解決別人的問題。
難關(guān)當(dāng)前，華為團(tuán)隊沒有人降低自己的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有人“獨(dú)善其身”，對別人的痛點(diǎn)見死不救。任正非更是不眠不休地在總部運(yùn)籌帷幄，把糧草一撥一撥運(yùn)往前線，最終打了一場精彩的勝仗，得到了印尼合作方的高度評價。
4
危機(jī)來臨時身先士卒
危機(jī)來臨時，華人領(lǐng)導(dǎo)往往挺身而出，用實際行動做出表率，并要求下屬追隨。
阿里巴巴將每年5月10日定為阿里日，舉行各種家庭活動和集體婚禮，但這天并不是阿里的創(chuàng)立紀(jì)念日，也不是馬云的生日，而是為了紀(jì)念2003年的一場危機(jī)。
2003年5月10日，阿里的一位員工被診斷為疑似非典，導(dǎo)致當(dāng)時500多位員工必須在家隔離。對阿里而言，公司暫停運(yùn)作是不可承受之重。馬云立刻站了出來，鼓勵大家，讓員工明白這是阿里能否順利發(fā)展的關(guān)鍵時刻。受到激勵的員工主動把電腦帶回家工作，讓阿里不至于停擺，更使得當(dāng)時在阿里網(wǎng)站發(fā)布的商業(yè)機(jī)會數(shù)量增長了兩倍，并在日后催生出了淘寶。
在危急關(guān)頭，馬云展現(xiàn)出了對抗危機(jī)的勇氣，登高一呼，成功激勵了下屬，阿里自此走上了成長為中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭的道路。
寫 在 最 后
某種程度上，領(lǐng)導(dǎo)力不是一堂課，而是一場修煉。它需要去碰撞，但難以被傳授。
領(lǐng)導(dǎo)力的修煉，更是人生的修煉。領(lǐng)導(dǎo)力的突破和提升，更需要的是智者的引領(lǐng)，以及領(lǐng)導(dǎo)人自身對人生的總結(jié)和領(lǐng)悟。
想要具備領(lǐng)導(dǎo)力，就必須學(xué)會重新打碎自己、重新建構(gòu)一個新的自己。而大多企業(yè)家往往深陷過往的經(jīng)驗不可自拔，從來不會去思考過往的學(xué)習(xí)習(xí)慣、思維習(xí)慣是否需要重新調(diào)整，所形成的判斷是否準(zhǔn)確。
因此領(lǐng)導(dǎo)力的修煉必須掌握兩個關(guān)鍵點(diǎn)，第一是變，第二是不變。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者可以駕馭各種各樣復(fù)雜的環(huán)境，因為懂得變；好的領(lǐng)導(dǎo)者能持之以恒做成一件事情，因為堅持了不變。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
