很多處于領(lǐng)導(dǎo)層的人
往往會(huì)認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)的崗位”賦予了他領(lǐng)導(dǎo)力
但事實(shí)恰恰相反
大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，并不具備領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力不是一個(gè)職位能帶來(lái)的
而是存在于自己的內(nèi)心
領(lǐng)導(dǎo)力是萬(wàn)千智慧與行動(dòng)凝聚于一體
呈現(xiàn)出來(lái)的一種力量
一呼百應(yīng)、人心所向，聚焦目標(biāo)文化傳承！
從自我認(rèn)知、能力、自律上擁有領(lǐng)導(dǎo)力的人
才能叫做真正的領(lǐng)導(dǎo)者！
恩威并濟(jì)：華人領(lǐng)導(dǎo)力的核心
什么是華人領(lǐng)導(dǎo)力？如果用一個(gè)詞來(lái)形容，那就是恩威并濟(jì)。
這很像中國(guó)傳統(tǒng)的太極圖。黑色和白色用曲線來(lái)區(qū)隔開(kāi)，同時(shí)黑里有白，白里有黑，營(yíng)造出一種流動(dòng)的感覺(jué)。通過(guò)這樣，黑和白不再是矛盾對(duì)立，而是融為一體，就像“恩”和“威”這看似對(duì)立的雙方，也可以被融合在一起。
很多人認(rèn)為，“恩威并濟(jì)”就是所謂的“打一巴掌給顆糖”，但兩者其實(shí)有很大區(qū)別。“打一巴掌給顆糖”屬于恩威交替，典型特征是需要利用員工的時(shí)候，就用“威”來(lái)對(duì)待他。利用完了，恐怕員工被自己榨干，就緩一緩，給他一些補(bǔ)償，就是“恩”，然后下次要利用的時(shí)候又用“威”的方式……
長(zhǎng)此以往，員工會(huì)覺(jué)得情緒耗竭，也就是所謂的“心累”。雖然他偶爾會(huì)被“恩”迷惑，覺(jué)得老板對(duì)自己挺好的，但長(zhǎng)期來(lái)看還是會(huì)察覺(jué)到自己被利用，最終選擇離開(kāi)。
恩威交替是一種相對(duì)低級(jí)的方式，是“事比人重要”，而恩威并濟(jì)則是“人比事重要”。恩威并濟(jì)就像將黃色和藍(lán)色的顏料調(diào)和成綠色的顏料，融二為一，而不是機(jī)械地交替使用。
有人肯定會(huì)問(wèn)，在廣受西方文化影響的90后和00后逐漸步入職場(chǎng)的今天，恩威并濟(jì)這一套傳統(tǒng)做法還適用嗎？
答案是肯定的。我們文化的根基并沒(méi)有變，基于傳統(tǒng)文化的管理方式依然有效。只不過(guò)，企業(yè)需要做更多事情。
華人領(lǐng)導(dǎo)力的四種表現(xiàn)
恩威并濟(jì)是華人領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)核，如何做到恩威并濟(jì)呢？這里以犯錯(cuò)、阻礙、挑戰(zhàn)和危機(jī)四種情形來(lái)具體說(shuō)明。
1
讓員工在錯(cuò)誤中成長(zhǎng)
假如員工犯了錯(cuò)，華人領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為“犯錯(cuò)沒(méi)有關(guān)系，重點(diǎn)是犯錯(cuò)之后學(xué)到什么東西”。
以海底撈創(chuàng)始人張勇為例，財(cái)務(wù)總監(jiān)茍軼群剛加入海底撈時(shí)，在租賃廠房時(shí)上了當(dāng)，讓公司損失了300萬(wàn)。當(dāng)時(shí)他心情非常低落，沒(méi)想到張勇對(duì)他說(shuō)，“錢能追回來(lái)就追，追不回來(lái)也沒(méi)什么大不了的，你的價(jià)值不只300萬(wàn)，我看不慣你垂頭喪氣的樣子。”這話讓茍軼群很感動(dòng)，于是更加賣命地工作。
茍軼群永遠(yuǎn)忘不了張勇曾對(duì)他們說(shuō)過(guò)的一句話：“很多時(shí)候，我看著你們犯錯(cuò)，必須抑制自己不說(shuō)話，這是我最痛苦的時(shí)候，因?yàn)槿绻艺f(shuō)了，你們根本不理解為什么錯(cuò)。除非快掉下懸崖，我才會(huì)拉一把，否則我寧愿看著你們?cè)诜稿e(cuò)的過(guò)程中成長(zhǎng)。”
2
為員工排憂解難
當(dāng)下屬面臨阻礙時(shí)，華人領(lǐng)導(dǎo)會(huì)主動(dòng)為他們排除阻礙，并規(guī)劃好他們的未來(lái)發(fā)展。
2016年，京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東到位于自己江蘇宿遷老家的京東科技園全國(guó)呼叫中心辦公，特地抽空去看了興建中的新員工宿舍。不看還好，看了之后他大為光火：“我看了宿舍樓，真是氣得想打人……這讓我想起80年代，南方的黑心工廠給工人住的宿舍。”
后來(lái)在宴會(huì)上，他當(dāng)著所有人的面直接批評(píng)了分公司高層。他說(shuō)：“一個(gè)公司是否偉大，不僅取決于是否滿足了員工對(duì)物質(zhì)和金錢的需求，更重要的是，要讓員工活得有尊嚴(yán)，讓他們未來(lái)無(wú)憂。”
有些人認(rèn)為劉強(qiáng)東不必在這樣一件小事上較真。但對(duì)他來(lái)說(shuō)，員工擁有尊嚴(yán)、免于后顧之憂才是更重要的。這就是京東“關(guān)注員工，先人后企”的組織文化。
3
充分激發(fā)員工潛能
面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，華人領(lǐng)導(dǎo)會(huì)要求下屬全力以赴，同時(shí)給予他們必要的協(xié)助，從而激發(fā)出他們的全部潛能。
華為崇尚奮斗文化，這在華為海外的第一個(gè)融合計(jì)費(fèi)項(xiàng)目——印尼M8項(xiàng)目上有非常生動(dòng)的體現(xiàn)。當(dāng)時(shí)，客戶把全網(wǎng)搬遷原有計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的專案交給了華為，同時(shí)提出在6個(gè)月內(nèi)就交付商用的要求。華為數(shù)次派出20多人的團(tuán)隊(duì)到當(dāng)?shù)兀Y(jié)合當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，分成五、六個(gè)小組在酒店里和客戶閉門討論，厘清需求。
通常，上午開(kāi)會(huì)，晚上就發(fā)出會(huì)議紀(jì)要，各小組迅速交叉確認(rèn)，不僅解決自己的問(wèn)題，也解決別人的問(wèn)題。
難關(guān)當(dāng)前，華為團(tuán)隊(duì)沒(méi)有人降低自己的標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有人“獨(dú)善其身”，對(duì)別人的痛點(diǎn)見(jiàn)死不救。任正非更是不眠不休地在總部運(yùn)籌帷幄，把糧草一撥一撥運(yùn)往前線，最終打了一場(chǎng)精彩的勝仗，得到了印尼合作方的高度評(píng)價(jià)。
4
危機(jī)來(lái)臨時(shí)身先士卒
危機(jī)來(lái)臨時(shí)，華人領(lǐng)導(dǎo)往往挺身而出，用實(shí)際行動(dòng)做出表率，并要求下屬追隨。
阿里巴巴將每年5月10日定為阿里日，舉行各種家庭活動(dòng)和集體婚禮，但這天并不是阿里的創(chuàng)立紀(jì)念日，也不是馬云的生日，而是為了紀(jì)念2003年的一場(chǎng)危機(jī)。
2003年5月10日，阿里的一位員工被診斷為疑似非典，導(dǎo)致當(dāng)時(shí)500多位員工必須在家隔離。對(duì)阿里而言，公司暫停運(yùn)作是不可承受之重。馬云立刻站了出來(lái)，鼓勵(lì)大家，讓員工明白這是阿里能否順利發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻。受到激勵(lì)的員工主動(dòng)把電腦帶回家工作，讓阿里不至于停擺，更使得當(dāng)時(shí)在阿里網(wǎng)站發(fā)布的商業(yè)機(jī)會(huì)數(shù)量增長(zhǎng)了兩倍，并在日后催生出了淘寶。
在危急關(guān)頭，馬云展現(xiàn)出了對(duì)抗危機(jī)的勇氣，登高一呼，成功激勵(lì)了下屬，阿里自此走上了成長(zhǎng)為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的道路。
寫(xiě) 在 最 后
某種程度上，領(lǐng)導(dǎo)力不是一堂課，而是一場(chǎng)修煉。它需要去碰撞，但難以被傳授。
領(lǐng)導(dǎo)力的修煉，更是人生的修煉。領(lǐng)導(dǎo)力的突破和提升，更需要的是智者的引領(lǐng)，以及領(lǐng)導(dǎo)人自身對(duì)人生的總結(jié)和領(lǐng)悟。
想要具備領(lǐng)導(dǎo)力，就必須學(xué)會(huì)重新打碎自己、重新建構(gòu)一個(gè)新的自己。而大多企業(yè)家往往深陷過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)不可自拔，從來(lái)不會(huì)去思考過(guò)往的學(xué)習(xí)習(xí)慣、思維習(xí)慣是否需要重新調(diào)整，所形成的判斷是否準(zhǔn)確。
因此領(lǐng)導(dǎo)力的修煉必須掌握兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，第一是變，第二是不變。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者可以駕馭各種各樣復(fù)雜的環(huán)境，因?yàn)槎米儯缓玫念I(lǐng)導(dǎo)者能持之以恒做成一件事情，因?yàn)閳?jiān)持了不變。
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