企業想成功得靠理論 而不是戰略

　　對于管理者來說，最棘手的戰略挑戰不是如何獲得或保持競爭優勢，而是如何找到新穎、意料之外的價值的創造方式。遺憾的是，戰略學總是把關注點放在了前者。理論超越單一的戰略，不是簡單的到達某一目的地的路線圖，它是一份戰略選擇指引。

　　“戰略就是市場定位”這一觀點的靈魂人物邁克爾·波特曾說過，“一味追求增長，會犧牲公司的獨特性，流于妥協、降低姿態、最終危害到其競爭優勢。事實上，對于戰略而言，迫切追求增長是危險的。”坦白地說，這一思維非但沒有告訴人們如何持續創造價值，反而不鼓勵企業追求對現有戰略地位構成威脅的增長戰略。盡管它也認識到這一困境，但是除了“固本”之外，它并未給出真正的建議。事實上，一家公司的理論越完善，公司識別和制定持續性價值增長戰略的成功率就越高。

　　有理論的公司叱咤風云

　　管理者在制定戰略時，一般會借助現有知識和之前的經驗，就“周邊地形”制定理論模型，然后進行有根據性的推測，找到有價值的組合，包括能力、活動及資源等元素。事實上，構建組合本身就是對公司理論的一次考驗。如果這套理論正確，管理者還能看清相鄰“地形”，并有可能找到其他有價值的組合。

　　沃特·迪士尼公司的歷史就是一個最好的例子。對于如何創造價值，創始人有著一套非常清晰的理論。下面的圖描繪了一種密集的協同聯系，主要是核心資產與其他資產之間的聯系。就像圖中明確標注的那樣，連環畫資產提振電影，電影業為連環畫提供素材。迪士尼樂園與電影業互為補充。電視為音樂產品宣傳造勢，而電影為音樂部門提供歌曲和人才。

　　迪士尼公司對自己有著清晰的認識：公司在動畫片領域具有先發優勢，并且進行了大筆的投資，能夠創造出經久不衰、個性鮮明的角色，而與真人演員不同的是，這些動畫人物根本不需要經紀人。重要的是，沃特·迪士尼去世后，這一理論的影響力表現明顯，這一增長路線圖在他身后很長時間還在發揮著作用，這是對一種身后領導力的最好詮釋。

　　戰略的三種視角

　　迪士尼的戰略具備強大公司理論的所有特質。它能不斷給高級管理者一個明確的愿景，他們可以利用這一工具選擇、收購和組織各種資產、活動以及資源。如何判斷自己的公司理論是否好? 答案是：公司理論能在多大程度上提供我所說的戰略“視角”：前瞻性視角、內部視角以及交叉視角。

　　1. 前瞻性視角

　　一套行之有效的公司理論能針對行業演變趨勢闡明公司的信念和預期，預測未來客戶品味或需求，預測相關技術的發展趨勢，甚至有可能預測競爭對手的行為。沃特·迪士尼的前瞻性視角是適合全家老小一起觀看的電影市場魅力無窮。

　　2. 內部視角

　　如果競爭對手擁有同樣的資產，那么他們能以類似甚至更高的能力復制你的戰略舉措，這會威脅到前瞻性視角。因此，一種有效的公司理論是為本公司量身定制的，對組織現有資產和活動有著深刻的理解。它給你提供了一雙慧眼，讓你能夠發現那些罕見、與眾不同且有價值的事物。

　　3. 交叉視角

　　好的公司理論能發現公司有能力組合或收購的互補性資產，這類資產與公司現有資產相得益彰，共創價值。迪士尼的理論說明，一系列娛樂資產能從核心的動畫業務中汲取價值。

　　將這三種視角結合起來，領導者可以采取一連串的價值創造舉措。關于未來需求、技術和消費者品味的前瞻性視角，能幫助公司找到關聯價值領域。有關獨特資產的內部視角，有助于獲得前瞻性和交叉視角。通過交叉視角可以找到有價值的互補業務，從而突顯出前瞻性領域。

　　理論差的公司步履維艱

　　不過，并非所有的公司理論都行之有效，有些公司甚至從未找到有價值的理論。美國電話電報公司正是如此。

　　1984年，7家地區性貝爾運營公司從美國電話電報公司分拆出去，貝爾母公司因此撤出地方性電話服務業務，其資產規模也從1500億美元降低至340億美元。美國電話電報公司只保留長話業務、制造業務西電公司（Western Electric）以及研發業務貝爾實驗室。未來增長之路并不清晰，因此該公司需要一套新的價值創造理論。

　　分拆后，公司最初的一些戰略舉措顯示，其領導層認為，可以利用其廣泛的管理技能將長話業務創造出的大量現金流用于多元化收購交易和新業務上。在接下來的幾年，該公司涉足數據網絡、金融服務、計算機和互聯網門戶。但是市場表現乏善可陳，1995年美國電話電報公司放棄了多元化戰略，宣布將剝離兩項關鍵性資產：NCR和朗訊科技（Lucent Technologies）——實際上將公司分割成三家獨立公司。

　　管理層很快就設計出一套新理論，反映出公司的理念，即與本地客戶建立起最直接的聯系，提供包括電話、寬帶和有線電視服務在內的套餐服務。在這一理論的指導下，該公司在1998年到1999年間在有線電視行業進行了一系列大手筆的收購交易，涉及資金800多億美元。不幸的是，其他公司和投資者也看到了其中的價值，這點也反映在了收購價格上（每位訂戶成本超過4000美元）。盡管一開始市場對這些舉措表示出了歡迎，推動美國電話電報公司的股價一度升至歷史高點60美元。但是，到2000年5月份，該股回落至接近40美元。

　　美國電話電報公司再次質疑其理論，至少是在質疑其向華爾街兜售理論的能力。2000年10月份，該公司宣布，將分拆無線和有線電視業務，5年后該公司不得不為自己尋找買家。

　　這個故事背后的寓意顯而易見：美國電話電報公司花了大量時間和精力，制定了一套強大的理論，就像迪士尼公司的理論，具體到整合后的資產如何創造價值。但公司分拆后的第一套理論未能明確指出，公司如何把所謂的管理能力逐一應用到新資產上去。它缺乏內部視角和交叉視角，更不要說前瞻性視角了。該公司的第二套理論同樣漏洞百出：它具備前瞻性視角，但是由于這一理念已經廣為大家所接受，因此無法帶來獨特的交叉視角。

　　理論讓公司慧眼識珠

　　當從事并購交易時，一套設計精良的公司理論才會顯示出其真正的力量。在市場上，價值創造總是落腳在最終支付的價格上，并且一套好的公司理論能讓收購方以較低對價找到令它情有獨鐘的東西。

　　米塔爾鋼鐵公司(Mittal Steel) 就是一個很好的例子。從1976年創立伊始到1989年，它只是印度尼西亞的一家小型鋼鐵廠，但它開發出一種新技術，直接還原鐵技術（DRI），為小冶煉廠提供高質量的廢鐵替代品。

　　隨著印尼經濟的騰飛，一躍成為亞洲四小虎之一，米塔爾鋼鐵也不斷成長。但是直到1989年，該公司才進行了首次重大擴張，從特立尼達和多巴哥政府手中收購了一家陷入困境的鋼鐵廠。這家工廠的開工率只有四分之一，每周虧損100萬美元。米塔爾鋼鐵迅速采取行動，通過轉移知識、部署DRI技術、促銷等手段，令該工廠起死回生。在接下來的15年中，該公司又陸續進行了一連串的收購交易，主要集中于前蘇聯陣營國家，結果證明，每筆交易都是一座金礦。

　　一套清晰、簡單的公司理論指導著這一收購項目：米塔爾鋼鐵知道如何從從管理不善的國有鋼鐵廠中創造價值，這些工廠多位于發展中經濟體，那里的市場需求十分旺盛。而其他許多鋼鐵公司都把精力放在了改善內部運營上，進行這類資產收購是難以想象的，尤其是那些擁有綜合技術和大量鐵礦石儲備的公司，因此米塔爾鋼鐵可以獨享這塊蛋糕。

　　米塔爾鋼鐵的內部視角在于，它相信自己有能力讓老國企重新煥發生機。它的前瞻性在于，當看到新興經濟體日益強勁的鋼鐵需求之后，先人一步看到鐵礦石資產的價值，以及行業整合帶來的益處。它的交叉視角在于，能夠識別出哪類資產是公司的用武之地。

　　到2004年，米塔爾鋼鐵一躍成為世界規模最大、成本最低的鋼鐵廠。公司所有人拉克希米·尼沃斯·米塔爾（Lakshmi Niwas Mittal）目前是世界最富有的人之一。這一成功來自其公司理論，它就像一幅藏寶圖，能不斷發現對米塔爾鋼鐵獨具價值的資產。

　　正如學術理論促使科學家實現知識上的突破一樣，公司理論是那些創造價值的戰略行動之本。它們為公司進入未知領域提供必要的遠見卓識，能指導人們選擇戰略。更好的理論會帶來更好的選擇。只有為你的公司武裝上一套設計精良的公司理論，企業的價值探索之旅才不會那么盲目。