初創公司發展過程中如何避免內部大動蕩

怎么辦？不如聽聽OpenTable的首席執行官Christa Quarles的建議。縱觀她的職業生涯，她在察覺公司什么時候、如何以及哪里出了問題這方面異常敏銳——而且總是能夠盡早發現問題省下解決麻煩的時間。以首席財務官身份加入OpenTable（美國領先的網上訂餐平臺，有超過15000餐廳，服務遍及美國、加拿大、德國、日本、墨西哥和英國。）四個月后，她被提名為臨時首席執行官，2個月后提升為常任首席執行官。

在今天的訪談中，Quarles就創業公司如何度過困難期與我們分享了自己的豐富經歷以及寶貴經驗。她提出了3個戰略來提高公司在改革中的生存幾率，給出了4個關鍵領域來觀察公司在發展過程中遇到的問題。

鞏固公司的三大原則

六年四家公司的管理經歷讓Quarles成為發現公司發展過程中優勢和弱勢的專家。通過認識這些模式，不管是在公司活躍期還是不穩定期，她都掌握了一手管理好方法。以下是她的管理哲學中的三大基石：

相對激進

很多創業公司要么不主動建立流程來支持快速發展，要么過于主動直到流程出了問題才思量是不是要改進。鑒于避免走向兩個極端，Quarles主張相對激進，也就是在推進公司流程的過程中不斷地校正改進。

她說，“如果你執意推行諸多流程直到問題出現，那么到時候你什么也改變不了。所以你要對小問題保持警惕，任何異常發生都刨根究底，不要把邊緣情況當作一次兩次的例外。”

同時也要注意保持平衡。多了解當前的情況而不是直截了當地去改變。前者有助于提高參與，后者則無可避免地會陷入僵硬地控制。

肯定問題的存在并解決之

創企成功和生存的數據時有引用，但是Quarles認為更多的注意應該放在公司出現問題的頻率上。當公司有問題時，其中必有各種因素之間的相互作用，此時這是一個重新分配重點的好機會。

“坦然面對問題——這是發展過程的一部分。他們不是陷阱而是前行的立足點。”Quarles解釋道，“根據問題建立解決系統，時刻準備好發現問題的源頭，從中學習并解決他們。這樣一來，問題就不那么嚇人了。”

明確區分問題發現者和問題解決者

Quarles的經驗告訴我們，發現問題的人并不一定是解決問題的人。“打個比方說，HR和CEO可以并有義務發現公司內部裂縫，他們可能會把問題指出呈現給其他人，而最終問題出在哪個團隊，那個團隊的成員才是真正應該想方設法解決問題的人。”

了解公司斷層帶

有了以上三個原則為公司故障保駕護航后，下面這個四個領域仍需要管理人員密切關注。因為每個公司的發展軌跡都不同，Quarles指出定期提出要點問題才是對的策略，而不是采取寬泛的解決方案。所以，她強烈建議領導人以及他們的團隊經常反省以下關鍵問題來測試公司的狀態。

公司新晉管理層人員百分比？

隨著公司高速發展帶來的員工膨脹，個人提拔到管理層的現象十分常見。雖然內部提拔好處不少，但是新晉管理人元可能不像其他經驗管理人那么見微知著。新晉管理人（即擔任管理職位不滿一年）在整個管理層中的百分比不應超過30%，反之就要緩一緩思考新手管理人的培訓是否充分。

管理人員向你報告進展的頻率？

另一個早期預警信號是管理人員無法及時向你提交工作狀態總結。

Quarles以自己的經驗指出，當管理人員連最簡單的問題都回答不上時，公司距離散架不久矣。這時候再反復要求工作總結可能事與愿違。她進而解釋說，“如果你看到一雙雙茫然的眼睛，可能不是他們的能力不夠，而是他們面對的問題太多太復雜。解決的辦法不是要求更多的工作總結，而是去弄明白他們的難點在哪里。”

人力資源文化是否統一？

在高速發展和重要并購過程中，Quarles更傾向于衡量團隊的完整性——它決定著公司人員如何團結在一起。很多時候，人力資源在任何時間段里都是企業文化的一個可靠的代表性縮影。所以在企業并購時，相同的企業文化和程序哲學應該率先在人力資源這里獲得統一。

并購之外，快速發展的公司也可以依靠一些技術來保持人力資源的強大和統一。以下是幾點需要注意的地方：

♦ 薪酬：“如果30-40%的員工工作時間在兩年以上，是時候考慮給予股票津貼。”

♦ 年度審核：“可以非正式也可以十分簡單。但一定要根據員工表現給予優秀績效反饋。人們總是樂于看到自己的工作有成效。如果沒有正式的績效評審，那就交給經驗豐富的管理人士去做。”

♦ 未經過濾的反饋：“在快速發展的創企中高管很難直接從下面團隊獲得直接的反饋信息。很多都是片面的好消息。人越多，意味著人情世故也越復雜。所以找到你可以信任的直言不諱者。如果做不到，那就采取匿名反饋機制。”

收入

首席財務官的經歷讓Quarles在董事會上對公司的財務狀況和潛在問題擁有強烈的話語權。跟不斷增加的員工或者激增的用戶數量相比，財務方面的問題產生通常來自于大量的收入短缺。作為收入問題的晴雨表，Quarles時常反問自己兩個重要問題：

跟過去相比，公司在投資發展上面有何不同？

Quarles解釋說，“過去的發展路徑與現在擴張時期的發展路徑完全不同。對創企來說更是如此。別讓你的眼光局限在下一個季度的發展，深入思考下你目前的發展戰略將引領你走向何方。并且大膽地觀察其他行業尋找公司如何刺激增長與避免收入衰退的靈感。”

網絡效應是否受限制？

一直以來OpenTable的網絡收入始終不如訂閱收入。但自從2010年網絡收入第一次具有極大意義地超過了訂閱收入后，OpenTable的整體收入明顯增加了——其中很大一部分來自網絡收入。

原因在于訂閱收入是固定的，十分有限。而網絡收入彈性大，可發揮面廣。隨著網絡效應越來越強，公司繼而開始進一步細化定價策略以達到最佳收入。

地域擴張

OpenTable是以地域為導向的企業。餐廳越多收入就越多，但消費者行為也會越來越多樣化。比如在納什維爾行得通的策略放到紐約就不一定有效。如果OpenTable不分地域地擴大產品市場，問題就會逐漸出現并削弱公司業務。

這里的要點就是：你的最佳使用案例作用不是模板，而是把它作為最原始的比對來進行其他修改。Quarles說，“我們要做的不是復制，而是比較。不同市場，它們的起點、發展和解決方案都不同。”若要避免地域擴張過程中出現故障問題，有以下后續問題可以參考：

♦  產品是不是可以出口？你的產品是不是可以支持多語言？

♦  你的產品能否根據不同文化輕松配置？

♦  你的業務需要支付嗎？如果需要，你的產品有沒有為不同的收入方式做好準備？

用戶

Quarles對用戶增長導致的問題也是十分有心得。她說，“大部分問題來自于技術上的擴張。我們可以看到隨著產品發布用戶數量會突增，我們需要保證在AWS（亞馬遜云服務）上有足夠的容量，但這仍是暫時的解決方案。當你事實上只需要一架小型雙翼飛機時卻買了架波音747更是糟糕。如果不知道你的需求就可能會過度投資，這也是一種浪費。”

這里最好的策略就是慢慢構建系統，逐步擴大規模。對此，Qurales認為可以從下面幾個問題著手：

用戶的邊緣案例有哪些？我們如何快速地解決？

Quarles承認考慮到用戶行為的獨特性和不一致性，總結一套針對用戶的一般策略其實不太現實。她以Playdom為例解釋說，“在Playdom的時候我們一直有觀察DAU（日活躍用戶）。有些游戲的DAU能突破500萬人次，但是每次DAU達到500萬人次后問題就會出現。”

你可以采取內部（如沙盒測試）或外部（如開放測試）措施，但是一下子在你的應用或游戲上復制500萬、1000萬乃至2000萬用戶是不可行的。雖然這些測試沒能幫助Playdom直接定位問題所在，不過倒是幫他們為未來的擴張調整游戲計劃提供了幫助。

“如果你預期在某個點上無可避免地會出現問題，那么你就可以早做準備，在問題出現時以最快地速度解決。”

對產品的推出和發布，是否有密切專業的分析關注？

由于再多測試也不能有效防止用戶增長過程中出現問題，Quarles建議持續觀察用戶活躍度。

“在Playdom，我們有自己的分析工具，每個人都可以使用。”Quarles繼續解釋說，“我們可以最大近乎實時的用戶分析，所以每個團隊成員都可以在數據結果不對勁時發出警報。在這樣的機制下，我們往往在一小時之內就能找到并解決問題。與單純的向用戶致歉相比，我們的處理則顯得更加積極主動。”

而說到重要的產品發布，則更應該建立一個專門的分析小組，在產品發布前，發布中與發布后重點觀察用戶活躍度。

啟發

當Quarles問起一家公司上次出現故障在什么時候時，她并不是想了解公司的弱點，而是想發現公司的優勢所在。如果一家公司成立了十多年但是從沒遇到過任何問題，那么她就會有點擔心這家公司了。

誠然這世上沒有萬全的計劃可以防止你的公司坍塌，但是倘若沒有絲毫防備的話你的公司在遇到問題時必然會潰不成軍。