奧美全球董事長：中國企業在市場調研上投入太少

　　Miles Young，中文名為楊名皓，奧美集團全球董事長兼首席執行官（2009年起擔任全球首席執行官，2012年起擔任全球董事長）。他在奧美工作了22年，曾經擔任奧美亞太區CEO，及WPP集團在亞洲的代表。除了奧美的職務，目前還任清華大學新聞學院咨詢委員會成員，江蘇省政府經濟顧問和廈門大學的客座教授。

　　界面：中國品牌在走向世界的過程中會遇到哪些方面的問題或者挑戰？

　　Miles Young：對于中國品牌來說，最大的挑戰是創造一個外國消費者愿意購買的品牌。一個品牌在中國非常成功，不等于它在其它國家就能同樣的成功。

　　要實現這個目標，第一個需要做的就是通過市場調查，了解國外的消費者想要什么樣的產品。我的經驗是，中國公司總的來說不太愿意在市場調研上投入太多，覺得市場調研是一件成本很高的事情。相比之下，西方的公司非常愿意投入大量的經費進行市場調查，在進入一個不了解的市場前，比如說非洲，他們會做大量的市場調研，首先是關于當地消費者的，其次關于當地現有的同類產品的。據世界最大市場調研公司凱度集團的統計，亞太市場調研總支出為59.98億美元，而北美和歐洲市場這方面的支出各為亞太市場約三倍。在國外消費者的眼里，許多中國品牌對他們的習慣和偏好缺乏敏感度，沒有從他們的角度出發，設計產品、宣傳品牌。

　　中國品牌走出去的第二個需要克服的障礙應該是文化敏感度。舉個例子，一些中國企業要進入非洲，抱持著百分百的良善初衷進行品牌推廣，卻忽視了非洲當地的部落文化，結果盡管投入不少，卻事與愿違。比如前段時間《紐約時報》國際版刊登了一篇報道，是關于北汽福田汽車(600166,股吧)公司在印度馬哈拉施特拉邦擱淺的工廠項目。雖然媒體對于中國的報道可能會有成見，但從報道事實上，可以看出中國公司所選廠址正好位于印度教徒的圣地。我覺得這一現象產生的原因，是因為中國企業在本土的經濟活動，很少需要涉及文化維度；中國的商學院也更強調企業管理的“硬”能力的培養，幾乎沒有諸如跨文化經濟活動之類的“軟”能力課程。西方的公司則正好相反，他們很早就進入了全球貿易，與不同地區、不同民族和種族從事經濟活動，經過上百年的沉淀，這種文化“軟能力”已經深植于他們的血液中。我覺得中國企業在世界舞臺上的下一個發飛躍，就是從目前占據產品交易的數量優勢，升級為具備“軟實力”的品牌優勢，通過贏得外國消費者對品牌的喜愛和信任，來實現可持續的增長。

　　界面：在你看來，現在中國品牌的國際化程度如何？中國消費者是否在其中也起到了推動作用？

　　Miles Young：中國消費者越來越成熟了，他們對產品的需求也越來越高，越來越多樣化，這從客觀上促進中國品牌在產品質量和產品選擇性上的不斷提高，與國際水平的距離也不斷縮小。中國消費者不斷提升的需求，正幫助“中國制造”擺脫廉價低質的形象，加入品質說話的行列。

　　但是，這種品牌提升在不同的行業中，是不平衡的。目前來說，中國品牌最具優勢的行業，應該是個人消費電子，在剛剛結束的國際消費電子展上(CES)，中國品牌的表現顯然引人注目。另一個中國品牌開始呈現出優勢的行業，是汽車制造業，但距離成為國際一流品牌，還是有一段距離。還有其它的更多領域，中國品牌的品牌意識還處于萌芽階段。

　　界面：你看好BAT在海外的發展嗎？

　　Miles Young：我對BAT的海外擴張持積極的態度。BAT用他們強勁的創新能力，在很多領域超過了他們美國的同類型公司，為客戶提供非常具有競爭力的產品。以騰訊打造的微信來說，它整合滿足了人生活和社交的幾乎所有需求，成為了許多用戶日常的不可獲取，它所包含的功能也早已超越了Facebook、Twitter等西方社交媒體。最近一段時間，我們看到微信在南非有一個飛速的增長，就是因為它所提供的整合功能性體驗，是其它產品給不了的。

　　中國最近在談“一帶一路”，我始終覺得，一帶一路，數字化連接應該是重要的一環；一帶一路不僅僅是地理區域上的一條路，更應該是一條數字之路。BAT這樣的互聯網企業，可以在其中扮演極為重要的角色。

　　界面：談到互聯網的迅猛發展，它對廣告行業也帶來了許多沖擊。近些年出現了許多新型的，擅長社交媒體營銷思維的廣告公司，你覺得這對奧美這樣的傳統廣告公司有什么影響？

　　Miles Young：我認為這樣的影響微乎其微。需要說明的是，從來就沒有所謂的“數字化創意”，有的只是創意。今天，任何傳播都是數字化的，所以要強調所謂的“數字化創意”，對我來說只是故弄玄虛。數字化改變的，或者是互聯網公司擅長的，是傳播的技巧，是創意呈現的方式，但并不是創意本身。說到底，客戶需要的還是一個“BIG IDEA（大創意）”，這個大創意能夠超越媒介的局限，在不同形態的媒體上被傳播。這樣的大創意，只能來自于像奧美這樣，信奉創意高于一切的公司。目前為止，沒有任何證據表明，擁有大數據的互聯網公司，或者是社交媒體公司，能為客戶提供這樣的大創意。

　　界面：不過目前也有不少大公司開始建立自己的創意營銷團隊，這是否會成為趨勢？如何看待這一現象？

　　Miles Young：我不認為這個現象會影響廣告傳播行業。首先，這是一種對于人力資源不夠有效的運用。內部創意團隊意味著固定的人力資源成本，而這個成本并不會因為對于創意需求的起伏而改變。其次，這樣的組織架構也很難吸引一流的創意人才。好的創意人才喜歡多樣性，他們喜歡同時做不同的事情，同時服務4、5家不同的公司或者行業，這也有利于他們的職業和個人發展。雖然有人辯解說內部創意團隊對自身品牌有更好的理解，但沒有好的創意人才，如何生產出令人滿意的創意呢？

　　Google、Facebook也開始從4A行業雇用人才，成立他們自己的內部創意部門。這些創意部門的規模都非常小，也沒有看到他們生產出來大創意。我目前能看到的唯一例外的品牌，是蘋果。蘋果有一只人數可觀的內容創意團隊，但即便如此，他們也不會只用自己的團隊生產創意。

　　唯一例外的國家是韓國——韓國的大型財團旗下有包羅萬象的企業，也包括自己的廣告公司；財團內的品牌宣傳通常由財團自己的廣告公司包攬。但這樣的模式很難在其它地方推廣。

　　從本質上來說，建立內部創意團隊跟現代企業管理奉行“外包”的管理理念是相違背的。為什么一定要自己做呢？要知道這意味著限制了你自己的選擇范圍。

　　我覺得新時代的廣告人應該更像新聞人，他們不只生產廣告，更重要的，他們生產內容。奧美已經開始招募新聞記者加入我們的創意部，因為我們需要知道如何做新聞調查，如何設計故事線，如何撰寫詳盡的觀點文章，如何制作長篇而非簡短內容，如何講故事、敘述事件的人才。媒體人是內容的生產者，未來廣告人也應該擅長此道。