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      2015年12月18日    商業評論網      
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    2015年,創立僅僅5年時間的Uber估值已經超過了510億美元,成為全球估值最高的私人創業公司——此前只有Facebook在上市之前估值曾達到過500億美元。Uber為何如此生猛?事實上,Uber遠遠不是一個打車軟件那么簡單。

      Uber的核心競爭力

      Uber的核心競爭力是利用技術手段來提升效率,滿足用戶“實時、低廉、舒適”三大需求。以效率為導向,Uber內部設定的一個重要考核指標便是ETA(用車到達時間),要求Uber每落地一個城市,乘客等待的時間應不斷縮短,直至能控制在5分鐘甚至3分鐘以內。公司創始人深信,要實現“人人隨處可用像自來水一樣可靠的交通”,就必須不斷降低價格。

      Uber之所以能在前端發揮效力,其背后強大的技術團隊功不可沒。與國內競爭對手多半靠運營驅動不同,Uber實際上是一家典型的以技術驅動的硅谷公司。難怪有人說,Uber的本質是高度自動化的供需匹配中心,“數據和算法才是Uber的司機”。

      創意營銷

      除了以算法和數據驅動的核心優勢,讓Uber聲名鵲起的還有它的營銷方式。Uber運用互聯網思維,采用社會化營銷方式,不斷創新營銷手段。

      在傳播鏈條中,和滴滴打車等本土公司重視人海戰術的地推不同,Uber采用的是自上而下的方式,即先激活精英群體,讓他們成為Uber的擁躉,并自發傳播到白領階層,再利用白領的影響力擴散到他們的社交圈,進而引發口碑傳播。

      “大平臺+小組織”模式

      Uber已經將觸角延伸到了57個國家,300多個城市。支撐其全球化擴張的背后,是被外界所稱道的“大平臺+小組織”模式。這種模式與新型軍事作戰形態如出一轍,被認為代表了當前互聯網的最高組織形態。如美軍在伊拉克戰爭和阿富汗戰爭中,便對此進行了實踐。只派出由幾個人組成的特種部隊到前方,跟蹤敵人行動,然后發回指令,最后通過后端強悍的大平臺完成任務。Uber以總部透明化、共享的數據平臺為基礎,通過嚴格的招聘規則,派遣精干的三人小組到各大城市,并給予其充分的授權,來實現其全球化戰略。

      共享經濟的魅力

      如果僅僅把Uber看作一種更好的打車軟件,顯然很難理解為什么它的估值能夠創下新的世界紀錄。如今更多的人將其歸因于共享經濟的魅力。在Uber模式出現前,全世界有超過十億輛汽車上路行駛,但這些車輛有大約96%的時間是閑置的狀態。Uber共享經濟模式正是利用了閑置的私家車資源、閑散的勞動力時間,以低成本的連接方式重構供需,實現資源的優化配置。

      豈止于打車

      沿著共享的路徑,在供給和需求兩端集聚足夠人氣后,Uber開始嘗試將這種模式復制延伸到打車以外的領域。關于Uber的未來,一位分析師的評論鞭辟入里:

      “如果你把Uber只當成替代現有出租車的公司,它其實不大;如果你意識到Uber可以把你的孩子送到學校,帶你去約會喝完酒后再送你回家,給你送一些日常用品上門,它就大一些;如果你不再自己買車,完全用Uber,它就更大了;如果你把Uber看成一個超級聯網計算機,每天在全世界運送上億的人和貨物,連接一切,那就是世界上最大的公司之一了。”

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    所以不要一味的過度要求,每個人都要生存,你拿走了他生存的空間,服務也就消失了。
    請尊重每個行業每一位盡心盡力為我們服務的人。
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