產(chǎn)品時(shí)代為什么牛人都扎堆去海爾？

管理學(xué)者胡泳認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，管理驅(qū)動(dòng)應(yīng)是唯一的驅(qū)動(dòng)力，因?yàn)榻M織整體需要改造基因，建立互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式和文化的適配性。海爾張瑞敏說(shuō)的好：產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)也好，管理驅(qū)動(dòng)也罷，最后會(huì)殊途同歸。這恐怕才是轉(zhuǎn)型探索者海爾真正的迷人之處。

有幸旁聽(tīng)了和一家商學(xué)院學(xué)員的對(duì)話。一位學(xué)員問(wèn)張瑞敏，大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，也就是先集中資源打造出一款叫好又叫座的產(chǎn)品;而海爾走的是管理驅(qū)動(dòng)的路徑，也就是以管理帶動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新。聽(tīng)上去這是在做對(duì)比，但潛臺(tái)詞更像是一種質(zhì)疑，即海爾大談管理創(chuàng)新、組織變革這么多年，對(duì)于公眾來(lái)說(shuō)，最終還是要通過(guò)產(chǎn)品和漂亮的財(cái)報(bào)才能感受到變革的實(shí)惠。否則，就是自說(shuō)自話。

張瑞敏的回答很簡(jiǎn)單，產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)也好，管理驅(qū)動(dòng)也好，最后會(huì)殊途同歸。

產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)是偽命題

事實(shí)上，這位學(xué)員的問(wèn)題很有代表性。在筆者的觀察中，外界對(duì)海爾的普遍質(zhì)疑都在于：產(chǎn)品是企業(yè)成敗最好的佐證，海爾的產(chǎn)品在哪里?沒(méi)有卓越的產(chǎn)品充當(dāng)企業(yè)與公眾對(duì)話的媒介，管理變革的意義又在哪里?

筆者認(rèn)為，如果在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，討論產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)和管理驅(qū)動(dòng)有巨大的現(xiàn)實(shí)意義。一臺(tái)洗衣機(jī)、一臺(tái)冰箱，只要能很好地滿足用戶在某一方面的需求就可以。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，尤其大數(shù)據(jù)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的催化下漸成趨勢(shì)的時(shí)候，用戶需要的不再是功能了，而是“界面”。用戶在這個(gè)界面上，可以獲取來(lái)自于產(chǎn)品的信息流，進(jìn)而是來(lái)自于生活的信息流，再進(jìn)而是來(lái)自于大千世界的信息流。當(dāng)然，這里所謂的信息流是基于產(chǎn)品而具有高度整合意味的。比如，冰箱的信息流應(yīng)該包括冰箱內(nèi)存儲(chǔ)食品的信息、家庭成員的食譜信息、廚具信息、當(dāng)?shù)夭耸袌?chǎng)的信息、相關(guān)人群的信息等等。而這些，是依靠單一產(chǎn)品是無(wú)法完成的。

就像特斯拉一樣，如果用戶將其按照傳統(tǒng)的發(fā)動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的汽車(chē)來(lái)看，不如買(mǎi)BMW更加具有駕駛快感。可是，特斯拉連發(fā)動(dòng)機(jī)都沒(méi)有。6000多塊筆記本電池帶來(lái)的是超越速度這個(gè)單一體驗(yàn)的信息流體驗(yàn)。所以，當(dāng)一位特斯拉用戶眼看自己的“寶貝”著火的時(shí)候，他的第一反應(yīng)是我還要再買(mǎi)一輛。

以前，圍繞產(chǎn)品，人們總會(huì)說(shuō)“質(zhì)量+服務(wù)”。這也是海爾在上個(gè)世紀(jì)某一階段追求的目標(biāo)。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這兩個(gè)詞的內(nèi)涵發(fā)生了轉(zhuǎn)變。“質(zhì)量”不再意味著經(jīng)久耐用。蘋(píng)果手機(jī)的一體化質(zhì)量堪稱(chēng)絕世無(wú)雙，可是粉絲們依然要保持兩年一換的節(jié)奏。兩年的時(shí)間，手機(jī)看上去還跟新的一樣，他們只是為了體驗(yàn)新版手機(jī)的過(guò)人之處。“服務(wù)”也不再是簡(jiǎn)單的售后三包，上門(mén)安裝。而是如何為用戶營(yíng)造一個(gè)更好的體驗(yàn)環(huán)境，并且當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，用戶可以在第一時(shí)間從廠家的個(gè)性化數(shù)據(jù)庫(kù)里免費(fèi)獲取一個(gè)新產(chǎn)品，而不是工作人員上門(mén)維修。不過(guò)，這個(gè)前提是規(guī)模化的定制生產(chǎn)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，對(duì)廠家來(lái)說(shuō)免費(fèi)換取一個(gè)新產(chǎn)品的成本要低于雇傭一個(gè)工人上門(mén)維修的成本。

可見(jiàn)，“質(zhì)量+服務(wù)”的模式最終會(huì)被“體驗(yàn)”所取代，而體驗(yàn)則絕不是單一產(chǎn)品可以帶來(lái)的。它需要調(diào)動(dòng)的資源除了必需的產(chǎn)品周邊資源外，還有很大一部分社會(huì)化資源。

海爾天樽空調(diào)利共體的雷永峰說(shuō)，天樽空調(diào)對(duì)接了騰訊的微信平臺(tái)，用戶可以用微信實(shí)現(xiàn)人機(jī)對(duì)話。“微信平臺(tái)上有幾個(gè)億的活躍用戶!”雷永峰說(shuō)這話的時(shí)候非常興奮，顯然他找到了產(chǎn)品需要的信息流。實(shí)際上，天樽已經(jīng)開(kāi)始突破產(chǎn)品思維，向一種模式思維的方向演進(jìn)。

天樽利共體在研發(fā)一種類(lèi)似于智能盒子的產(chǎn)品。大家都知道，iPod之父Tony Fadell在離開(kāi)蘋(píng)果后打造了一款超級(jí)炫酷的智能恒溫器Nest，用戶花200多美元就能利用這個(gè)小圓球控制空調(diào)，保持室內(nèi)的恒溫水平，并且可以主動(dòng)適應(yīng)用戶的行為習(xí)慣。這種智能盒子似的產(chǎn)品就是一個(gè)很好的用戶界面，可以說(shuō)它是對(duì)產(chǎn)品相關(guān)資源的整合，比如天氣、用戶的身體狀況、設(shè)備狀況等等。

如果用模式的思維拉看待天樽的話，無(wú)疑微信代表了社會(huì)化資源的整合，智能盒子代表了產(chǎn)品資源的整合，這基本上就具備一個(gè)完整的人機(jī)交互的界面要素了。

現(xiàn)在已經(jīng)不再是那個(gè)憑借一臺(tái)Walkman打天下的時(shí)代，用戶走在路上聽(tīng)歌的同時(shí)，還需要社交，還需要了解自己消耗了多少卡路里，還需要知道自己的行進(jìn)路線，更需要各種自拍。蘋(píng)果手機(jī)的成功就在于此，它搭建了一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)之上，各種產(chǎn)品模式應(yīng)運(yùn)而生。而小米的階段性勝利也不在于其手機(jī)本身，而是廉價(jià)的小米電視、小米盒子的推出，直接實(shí)現(xiàn)了用戶的跨屏體驗(yàn)，這種模式顯然更具威脅。

既然是模式，就必然是多種要素組成的結(jié)構(gòu)。單一要素滿足的是功能需求，多種要素滿足的是模式需求。

管理驅(qū)動(dòng)是氣宗

如果有時(shí)間把金庸的14部武俠小說(shuō)通覽一遍的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)金庸本人更加熱衷于內(nèi)功修煉。就像他在《笑傲江湖》中把華山派分成了“劍宗”和“氣宗”，雖然他把令狐沖最后歸在了“劍宗”之下，但是顯然，“氣宗”代表的內(nèi)家修煉才是金庸在自己整體寫(xiě)作生涯中最為青睞的。

在筆者看來(lái)，產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)和管理驅(qū)動(dòng)更像是“劍宗”和“氣宗”之辯。

加里·哈默爾的研究搭檔，倫敦商學(xué)院的教授伯金肖教授認(rèn)為，無(wú)論是雷曼兄弟之死、通用汽車(chē)的破產(chǎn)還是安然之殤，雖然從表面上我們可以歸結(jié)出各自的原因，但是在根本上都要?dú)w咎于管理的失敗。伯金肖甚至使用了“管理的墮落”這么具有強(qiáng)烈感情色彩的詞。

雷曼兄弟的產(chǎn)品創(chuàng)新很豐富，卻偏離了為用戶服務(wù)的宗旨，轉(zhuǎn)而變成了為經(jīng)紀(jì)人服務(wù)。通用汽車(chē)則從上世紀(jì)80年代開(kāi)始，就鮮有創(chuàng)新型的產(chǎn)品出現(xiàn)。伯金肖認(rèn)為，這是因?yàn)樗麄冞x擇錯(cuò)了自己的管理模式，或者說(shuō)他們沒(méi)能在這個(gè)劇烈震蕩的時(shí)代里，及時(shí)地進(jìn)行管理變革。

我們?cè)倏垂雀琛嗰R遜和Facebook，如果透過(guò)他們不斷創(chuàng)新的表面看本質(zhì)的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)都是因?yàn)樵谄浔澈笥幸惶赘屿`活的、適合自己的管理模式做支撐。可見(jiàn)，如果產(chǎn)品是倚天劍的話，管理則是可以駕馭這把利劍的九陽(yáng)神功。換句話說(shuō)，對(duì)于內(nèi)功深厚的人來(lái)說(shuō)，手里拿一個(gè)破樹(shù)枝一樣能見(jiàn)血封喉。

狂人應(yīng)是自演進(jìn)的產(chǎn)物

有人可能會(huì)拿出這樣的事實(shí)：企業(yè)靠產(chǎn)品打天下，卓越的產(chǎn)品背后必然有一個(gè)“產(chǎn)品狂人”，而強(qiáng)調(diào)協(xié)同變化的組織變革無(wú)疑會(huì)壓抑那個(gè)的“狂人”出現(xiàn)。換句話說(shuō)，海爾里面是否有一個(gè)狂人機(jī)制?這個(gè)狂人可以不受任何現(xiàn)行的框架束縛，天馬行空。那么，這個(gè)狂人在哪里?

縱觀產(chǎn)品創(chuàng)新的歷史，“狂人”是一個(gè)無(wú)法否認(rèn)的現(xiàn)象。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“狂人”出現(xiàn)的幾率大大提升，正所謂英雄不問(wèn)出處。而關(guān)于“狂人”個(gè)性與組織內(nèi)現(xiàn)行制度相博弈的故事，也時(shí)時(shí)上演。比如，微信就是“狂人”張小龍和騰訊體制不斷斗爭(zhēng)出來(lái)的產(chǎn)品。

所以，在迷戀產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的人看來(lái)，管理就是阻止“狂人”出現(xiàn)的病灶。有不少人會(huì)問(wèn)，為什么海爾費(fèi)這么大的力氣做組織變革，直接找一個(gè)“產(chǎn)品狂人”來(lái)，給他一個(gè)“自治區(qū)”，讓其天馬行空一番豈不是更省事?事實(shí)上，也有不少企業(yè)是這么做的。這些企業(yè)做組織變革是圍繞著如何為這樣的“特種部隊(duì)”配置更好的資源展開(kāi)的。

也可以說(shuō)，當(dāng)“狂人”失敗的時(shí)候，組織就會(huì)失敗。當(dāng)“狂人”成功的時(shí)候，組織在短暫的興奮之后，又要面臨下一個(gè)難題：如何長(zhǎng)久定位這個(gè)團(tuán)隊(duì)?

曾經(jīng)有一本影響美國(guó)一代IT人的著作，《新機(jī)器的靈魂》。作者Tracy Kidder在這本書(shū)中，完整記錄了上個(gè)世紀(jì)80年代初一種新型小型計(jì)算機(jī)的誕生過(guò)程。當(dāng)時(shí)，美國(guó)通用數(shù)據(jù)公司組織了一批能力超強(qiáng)的工程師日夜研發(fā)，并且給予了很多特殊待遇。然而，當(dāng)這種機(jī)器最終轟動(dòng)市場(chǎng)的時(shí)候，這只隊(duì)伍被尷尬地解散了。因?yàn)椋谝晃唤凶鲰f斯特的狂人帶領(lǐng)下，這支隊(duì)伍遵循了叢林法則，也和通用數(shù)據(jù)公司的整體文化發(fā)生了沖突。

方興東認(rèn)為，這個(gè)項(xiàng)目“應(yīng)驗(yàn)了美國(guó)西部片的典型結(jié)局：城鎮(zhèn)雇來(lái)一名槍手解決問(wèn)題，但問(wèn)題解決后，槍手依然是槍手，那些體面的市民容他不得，遲早要把他趕出城去”。但當(dāng)小鎮(zhèn)下一次遇到危機(jī)的時(shí)候，是不是能找到合適的槍手，就是個(gè)大問(wèn)題了。

顯然，“狂人”問(wèn)題應(yīng)該有機(jī)制來(lái)解決，而不是靠一時(shí)性的“槍手”來(lái)解決。

通用汽車(chē)前副總裁鮑勃·盧茨曾經(jīng)怒斥，通用汽車(chē)的糟糕管理模式讓“狂人”不見(jiàn)了，大權(quán)轉(zhuǎn)而被一群只會(huì)看財(cái)務(wù)報(bào)表的人保持。而在斯隆時(shí)代，通用汽車(chē)給與了“狂人”非常大的空間和權(quán)力，也正是那個(gè)時(shí)候，通用汽車(chē)到達(dá)了其巔峰狀態(tài)。毫不夸張地說(shuō)，那時(shí)的通用汽車(chē)制造的產(chǎn)品和喬布斯時(shí)代的蘋(píng)果產(chǎn)品一樣，既具有藝術(shù)價(jià)值，也具有商業(yè)價(jià)值。

盧茨的怒斥從反面證明了，“狂人”理應(yīng)是機(jī)制的產(chǎn)物。那么，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循什么機(jī)制呢?

張瑞敏強(qiáng)調(diào)，“失控”是當(dāng)下最好的機(jī)制。在筆者看來(lái)，只有把企業(yè)徹底平臺(tái)化，引入大自然的生死有道的法則，就是最好的“失控”。這種自組織形態(tài)，在伯金肖眼里，也被稱(chēng)為“浮現(xiàn)機(jī)制”。

《邊緣競(jìng)爭(zhēng)》一書(shū)中提到，身處高速變化行業(yè)的高管們應(yīng)該以將自己的組織置于混沌的邊緣為目標(biāo)，在這個(gè)邊緣，系統(tǒng)能最有效地變化。浮現(xiàn)機(jī)制是嘗試新機(jī)會(huì)的必要條件，但是它必須有厲兵秣馬和集中發(fā)力的過(guò)程與之相輔相成。

伯金肖教授認(rèn)為，浮現(xiàn)機(jī)制是通過(guò)部署引導(dǎo)性的組織結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)個(gè)人以一種集中的方式，去相互協(xié)調(diào)他們出于自愿而做出的活動(dòng)。顯然，海爾向平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的變革吻合了“浮現(xiàn)機(jī)制”的要求，變串聯(lián)為并聯(lián)，以孵化小微為戰(zhàn)略立足點(diǎn)。

筆者認(rèn)為，所謂的“狂人”就是在這種自演進(jìn)過(guò)程中自然而然的產(chǎn)物。

資源是開(kāi)放的，機(jī)制是開(kāi)放的，能者居之，狂者得之，這才是組織真正的“九陽(yáng)神功”。

改造基因需要韌性，不是整容

此外，我們還不能忽略另一個(gè)事實(shí)。傳統(tǒng)型企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)，管理驅(qū)動(dòng)是唯一的路徑。長(zhǎng)久以來(lái)，傳統(tǒng)型企業(yè)被詬病最多的就是缺少互聯(lián)網(wǎng)基因。所謂基因，絕不是一兩個(gè)互聯(lián)網(wǎng)能人可以一蹴而就的，而是組織整體對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式和文化的適配性。從生物學(xué)上來(lái)說(shuō)，基因是生命體的遺傳信息。對(duì)于一個(gè)誕生在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境里的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其遺傳信息大多是冰冷的，結(jié)構(gòu)性的，帶有鋼筋水泥味道的。

這里，就涉及到了對(duì)遺傳信息的整體改造，這種改造就像人類(lèi)解密基因組一樣，需要堅(jiān)韌的功夫。不會(huì)是像整容一樣，僅僅看上去很美。

所以，我們與其說(shuō)海爾是在用管理驅(qū)動(dòng)企業(yè)，不如說(shuō)是海爾在進(jìn)行一次史無(wú)前例的基因改造，基因改變了，組織的性狀才會(huì)發(fā)生本質(zhì)性變化。