分立出的副業如何實現高收益？

　　雖然子公司的各項業務主要都是以母公司為主體，但是我們也直接向其他客戶提供包裝設計、圖樣方面的設計服務，并直接向外界銷售包裝關聯物流系統設備的業務。因此我們希望能夠盡早制定有助于本公司拓展各項業務的相關策略，然而在實際運營中，應該怎樣決定各項步驟的優先順序?

　　稻盛和夫　創新改進流程 想辦法提高生產效率

　　專注于既存業務

　　聽了你的陳述，我相信很多經營者都會有這樣的感嘆，“自己現在正在從事的業務效果并不理想，想要改弦易轍，但又找不到合適的方向”。但我認為你們現在正從事的業務已經充滿了發展潛力。

　　在經營企業時，只要擅于開動腦筋，那么就一定能夠有所成就。我相信你心中真正想要表達的意思是，“雖然我們公司到目前為止一直都是作為母公司的配套企業，經營一些簡單的業務，但是希望今后要在繼續從事目前的這些業務的基礎上，讓公司能夠進一步得到發展壯大，能讓公司所有員工懷揣這個理想，投入到工作之中。”

　　要實現這個愿望，首先是必須提高依賴母公司所獲得業務的各項經營指標。有人認為，想要提高這些母公司既不想做又不掙錢的業務利潤指標幾乎沒有可能。這種觀點本身大錯特錯。只要能夠通過創新改進，提高每個員工的生產效率，這個目標就并不難實現。

　　公司主副業分離要循序漸進

　　而且，我本人在實踐中就曾經有過同樣的經歷。

　　京瓷在日本列島北至北海道，南至鹿兒島都有工廠。由于各類產品的需求量規模龐大，因此京瓷不得不在日本各地設置倉庫，集中儲存各類產品，然后按照客戶的訂單發送相應的產品。京瓷的銷售額中，在這類由外部物流公司承擔的配送業務方面的花費占銷售額的比重相當大。

　　后來，京瓷的伊藤謙介總裁要將京瓷的物流業務升格為事業部，實行獨立核算。為此，京瓷在公司內部進行了公開招聘，尋找足以擔負這項事業的人選，跟你一樣，京瓷的某個廠長出來應聘，愿意擔當事業部的總經理。

　　然而就算要把京瓷的物流業務確立為一個獨立核算的事業部，這也并非意味著立刻就要著手成立一家物流公司。產品的配送依舊是選擇由外部的物流公司承擔，但這位廠長詳細地分析了一直以來比較粗放的配送產品內容，根據每家工廠產品的不同選擇相應的物流公司，然后與之進行配送價格談判。并且，他還將本來是以貨車為中心的配送手段擴展到了航空、鐵路、船運等各個方面，按照具體需要選擇最適宜的運輸工具。

　　與此同時，通過在京瓷內部大幅度推動產品出入庫、打包等發貨相關業務的改進，使得京瓷在能夠減少發貨業務相關人員數量的同時，又能夠充分利用年長員工與臨時工。

　　通過以上創新和改進，最終這個事業部成立3年之后，在京瓷的銷售額增長了1.5倍的情況下，物流事業部的員工數和成本卻實現了縮減。也就是說，京瓷通過將物流業務整合成一個事業部，從而有效實現了生產效率和收益性的雙重提高。最終，京瓷從每年十數億的物流費用當中節省出了15%的利潤。

　　在這個基礎上，京瓷的物流業務部獲得了自信，宣稱今后不僅要承擔京瓷的工作，同時還要成立京瓷物流公司，經營包括倉儲業務在內的所有相關業務。

　　改善現存業務利潤率才有可能涉足新業務

　　作為公司總經理，重要的是實施徹底的合理化變革 ，力求提高生產效率，爭取從那些母公司認為無法盈利的業務中創造出10%的利潤來。

　　只要有10%的利潤率，大家就會拾起信心。如此一來，就能夠向母公司提出要求，從而獲得新的業務，并通過自己的努力再把它們也轉變成為能夠盈利的業務。

　　如果母公司的回答是，“我們這里沒有更多的工作可以委托給你們了”，這時再到其他公司去爭取訂單也不遲。如果在接受母公司低利潤率的業務委托時依然能夠獲利的話，這種實力也必然會成為不輸給任何其他業內對手的成本競爭力。