A 公司是一家經營時尚小家電的公司，為了在銷售方面有所突破，制定了一個授權計劃：給下面的銷售分區經理和員工充分授權，使一線人員不需經過上級的層層批準，就有權獨立處理顧客的特殊要求，其中包括修改現有的產品和服務，調貨甚至降低價格。但事情并沒預想的那樣順利。部分一線人員為取悅客戶，無原則地大幅壓低價格、增加附加服務。由于授權太過充分，有一個副經理竟然在沒收到客戶定金的情況下賒銷了價值30萬元的原材料。另一個銷售人員則以產品降價10%為條件從客戶手里收取回扣。 與此同時，新產品雖然熱銷，顧客滿意度也在提升，卻出現了銷量大、利潤低的情況。現在A公司面臨一個困惑，要不要收回“授權”，回到以前20元錢就要審批的時候？
這是一個典型的“授權失敗”的案例。我們不禁要問，這一切是怎么造成的？有沒有辦法來避免類似這種情況的發生？這里，筆者結合多年的管理咨詢實踐，提出一個針對一線授權的“六步解決方案”——準確一點說，并非告訴大家如何一步步去實施授權，而是重點提示在實施授權之前，需要預先做好哪些鋪墊和準備工作，以避免授權中的挫折和彎路。
第1步、明確到底為什么要授權
為什么要授權？這是由一線授權對企業的價值所決定的。一線授權的價值可以從三個方面來理解：一是從“工作”角度，授權可以使一線工作做得比以前更出色、更有效率和效果，一線員工直接接觸顧客，最能了解一線問題，因而對他們授權能夠更及時、靈活地現場解決問題，提升客戶滿意度，進而提升企業競爭力；二是從“授權者”的角度，授權可以有效利用部屬和整個團隊，增加自己的有效時間，從而可以集中精力，專注更重要的工作；三是從“授權對象”的角度，授權可以使其獲得尊重和信任感，獲得展現才能、成長和鍛煉的機會。以上三個方面構成了授權的主要價值。
如果說“工作”本身的改善體現了授權帶來的直接價值，那么使“授權者”獲得某種程度的“解放”而增加的價值，以及因“授權對象”獲得了某些額外的激勵和成長機會而帶來的價值，則更多體現的是授權的間接價值，雖然難以直觀衡量，但對企業來說卻意義深遠。授權型的企業之所以更容易獲得戰略上的成功，道理即源于此。細心的、有準備的企業，不應忽略授權的間接價值，相反應當善加引導和利用。
總之，千萬不要為了趕“時髦”，為授權而授權，也不要因某些“尖子”員工“不授權就另謀高就”的壓力而授權！
第2步、弄清楚授權可能導致哪些風險
一線授權是一把“雙刃劍”，它的另一面就是有可能導致某種風險。正是授權同時帶有風險的一面，構成了授權的主要阻力因素。
一般來說，授權意味著“責任”的增加和“看管”的減少，一旦授權對象的能力、責任心與所承擔的責任出現不匹配的情況，而中間又缺乏某種“看管”的話，對企業來說就意味著要有風險了。這正是授權的風險之源。
比如，一線授權使一線員工具有更大的業務、費用處置權，從而使其能夠更快捷、更靈活地響應客戶的要求，及時地、一站式地解決客戶的問題，從而增加了客戶的價值，并最終導致客戶對企業更高的滿意度。這看起來確實是于客戶、于企業都兩全其美的事。但這一切都建立在一個假設的前提之上，這就是，一線員工面對增加了的授權和責任，能夠勝任，并表現出足夠的績效水平！問題是，當滿足不了這樣的前提條件呢？一種情況，可能服務的效果反不如以前，客戶滿意度不升反降，甚至造成客戶流失；再一種情況，由于簡化了“看管”，有可能導致對貨、款及費用的失控，從而給企業帶來不必要的財產損失；也許還有更壞的一種情況，由于利益驅使，一線員工之間互相爭搶客戶，或者過度承諾客戶又不能兌現，從而導致客戶的反感，使企業品牌受到傷害。
據筆者的觀察，一線授權所導致的諸多風險中，有很大一部分來源于對公司產品、銷售、服務政策的濫用，如退換貨政策、授信政策等，這顯然不是單純的能力跟不上、或者責任心不到位的問題，而往往還有考核導向、甚至道德品質方面的原因。因此對授權風險的控制，需要采取能力匹配審查、考核導向、用權監控等在內的綜合治理的辦法。
第3步、評估一線員工是否具備授權的條件
一般來說，一線員工勝任授權的程度越高，授權可能實現的價值就越大，授權風險就越小。一些管理者盲目地授權給無法勝任的一線員工，結果比授權之前的情況更糟，并可能留下許多負面影響。因此，在實施授權之前，有必要就一線員工對授權的勝任情況進行摸底和評估。
授權意味著一線員工的責任加大了，工作的復雜程度增加了，因而對其處置工作的能力、主動性、責任心和道德品行等都提出了更高要求。對勝任情況的評估重點，一要看是否具備承擔更大責任的企圖心，一個有企圖心、主動迎接挑戰的員工，其準備度、用心度和進取精神肯定要大大優于被動接受型的員工；二要看是否具備與授權相應的能力素質，如完成任務所必需的專業知識、經驗和能力，對授權事項必要的自主判斷、決策的主動性及能力，以及為實現任務開創必要資源的能力等等；三要看是否具備良好的品德操守，如服從大局，不爭權奪利、推卸責任、破壞制度、投機取巧、假公濟私等等。
評估結果，既用于判斷一線員工整體的狀況是否適于授權，適于何種程度的授權？又可用于甄別不同個體的不同勝任狀況，以便發現重點骨干和重點培養對象，實行有差別、有步驟的授權；還可用于今后學習 或招聘的需要，有的放矢地提高對一線授權的勝任能力。
第4步、循序漸進計劃 授權計劃
在個性化需求越來越受到重視、客戶關系資源越來越成為重要戰略資源的今天，一線授權是基本發展趨勢。但經驗同時告訴我們，一線授權不宜一步到位，而是要制定合理的計劃，將授權的價值、風險、勝任能力等，與企業成長發展的不同階段恰當匹配起來，平衡推進，循序漸進地進行。
完整的授權計劃，既要有總體的維度，也要有個體的維度。首先，從總體來看，可以授權的工作和事項有很多，風險程度不一，一般情況下宜從風險較小的開始，逐步加大授權；其次，對個體而言，每個人的能力不是一成不變的，可以從較小的授權開始，隨著勝任能力的增長而逐步加大授權。
第5步、制定配套的授權監控措施
即使制定了“合理”的授權計劃，有些企業對實施一線授權可能仍然憂心忡忡。他們的理由很簡單，“沒有籬笆，或者籬笆扎得不夠嚴實，誰又能放心大膽地授權呢？”
這里有一個兩難的命題，一方面授權要秉承放手和信任的原則，即給予一線員工充分的自主空間，避免干預授權內的具體事務或者越俎代庖，否則就破壞了授權的本來目的——讓一線具有解決問題的能力，而不是事事都要層層請示、匯報；另一方面授權又離不開監督和控制的原則，亦即對一線員工仍然要進行某種“看管”，以保證授權事項按照正確的方向進展，并確保時效和最終效果。實際中這兩個方面的關系比較微妙，需要很好地加以平衡。
可選的監控措施包括：
制定標準規范，制定計劃、預算等，立足于事前控制；
審批：過程控制，但一般限于計劃外、預算外、標準外及重大事項；
工作過問：過程控制，應盡量限于最關鍵的節點，而且越少越好；
考核：事前引導、事后控制，關鍵是考核導向和考核指標的設計；
審計：事后控制，主要針對用權情況，亦即對一線員工在業務、人事及財務權方面的用權情況進行監督，避免授權范圍內舉措失誤、行為失范等。
第6步、完善內部對一線授權的支持體系
一線授權意味著一線部門、一線員工成為企業向客戶傳遞價值的前沿和中心，其作用的發揮需要其它部門、其它“后臺”系統的全方位支持。
首先，有必要對生產、研發、人力資源、財務、行政后勤等“后臺”支持體系進行全面審視，優化調整與一線部門對接的流程和協作關系，以適應快速響應、靈捷服務客戶的需要。
其次，計劃運營、績效考核、薪酬激勵等管理體系也需要同步進行適當優化調整，使之全面并相互一致地支持一線授權的發展要求。
再次，還需要借助一些措施，引導內部良性的授權文化，使一線授權能得到企業內部目前“當權者”階層的理解和支持，從而為成功實施授權掃清障礙。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
