強化執(zhí)行力的秘訣

　　組織的執(zhí)行力往往是影響未來成敗或掌握關(guān)鍵時機的重要因素。而組織執(zhí)行力是通過策略規(guī)劃、營運流程及人力資本這三種要件之間的交互作用而產(chǎn)生，即使組織已有其中兩項要件表現(xiàn)良好，但只要有一項要件低于水平，整體執(zhí)行力就會大打折扣。其彼此之間的關(guān)聯(lián)性或許可通過下列方程式表示：執(zhí)行力＝策略規(guī)劃 × 營運流程 × 人力資本。

　　由此可知組織執(zhí)行力的蓄積沒有快捷方式，必須將這三個要件扎實地運作及聯(lián)結(jié)，如此方能展現(xiàn)優(yōu)勢的執(zhí)行力，可面對各種嚴峻的環(huán)境變化與挑戰(zhàn)。

　　策略規(guī)劃 導(dǎo)引方向

　　當(dāng)組織要實現(xiàn)愿景，邁向永續(xù)經(jīng)營之路，首先必須要有清楚正確的方向。近年來策略規(guī)劃受到組織的重視，許多管理工具的排名調(diào)查，策略規(guī)劃經(jīng)常是前十名的常客，甚至常位列前三名，其重要性不喻自明。

　　但是，無論是運用SWOT分析、五力分析、BCG策略矩陣或BSC平衡計分卡等管理工具，組織策略規(guī)劃是否都能收集足夠的信息作為分析的依據(jù)？分析結(jié)果及過去成功經(jīng)驗是否已經(jīng)確實能夠提供正確的方向？若是方向已確實掌握，部門或個人是否也訂定適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)或關(guān)鍵績效指標(biāo)來引導(dǎo)后續(xù)的行動展開與資源投入？倘若以上的問題有遲疑的話，表示組織的策略規(guī)劃仍有精進的空間。

　　這幾年筆者由輔導(dǎo)企業(yè)或政府機關(guān)的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，越來越多的組織能夠善用各種管理工具建立策略規(guī)劃的架構(gòu)，但普遍都面臨一個難題，就是不易針對部門或個人擬訂適切的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，無法將策略目標(biāo)與績效目標(biāo)順利鏈接在一起，便會產(chǎn)生策略方向的共識不一致或是行動展開參差不齊，無法聚焦于共同方向上。因此，好的績效目標(biāo)設(shè)定可使策略更為清晰易見而具體可行。

　　運營流程 展現(xiàn)行動

　　當(dāng)目標(biāo)明確而方向清楚時，接下來就要規(guī)劃及展開具體的行動。組織的運作大多通過各種管理循環(huán)或作業(yè)流程來達到預(yù)期成果，而這些營運流程便是將策略付諸行動的重要手段。組織的所有活動原則上均可以流程方式呈現(xiàn)，只是作用、長短或復(fù)雜程度不同，但借此方式便可將組織錯綜復(fù)雜的活動變得簡單明了，當(dāng)然也就便于管理。所以，許多組織都會制訂各種所需的作業(yè)程序書或管理辦法，作為員工的行動依據(jù)或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，甚至參考國際標(biāo)準(zhǔn)建立整套完善的管理系統(tǒng)。

　　雖然企業(yè)大多已建立許多管理的基準(zhǔn)，使運營流程日趨完備，但仍常會發(fā)生投入許多資源及執(zhí)行各種任務(wù)，卻無法達成組織既定的策略目標(biāo)。究其原因主要是掌握流程的投入與產(chǎn)出之外，流程運作過程必須有合適的指標(biāo)作為監(jiān)控的參考依據(jù)，以便隨時調(diào)整或修正，以期待獲得正確的成果。另外，流程運作過程中必然會有突發(fā)狀況，而組織對這些意外是否有足夠的經(jīng)驗或能力應(yīng)付及解決，也是決定運營流程成效的重要因素。

　　人力資本 因應(yīng)變化

　　當(dāng)行動方案展開之后，總會面臨許多意外或難題，而豐沛的人力資本將是沖破難關(guān)的重要支撐能量。“唯一不變的就是變”，這是一致公認的真理。即使組織策略方向正確且營運流程運作順暢，依舊會面對許多突如其來的變化或沖擊，就如同2008年金融海嘯來得急又突然，全球各地已有許多企業(yè)應(yīng)變不及而因此吹起熄燈號，但也有許多企業(yè)趁此機會調(diào)養(yǎng)生息，致力于內(nèi)部管理及作業(yè)改善以等待黎明曙光，甚至有些體質(zhì)健全且應(yīng)變能力良好的企業(yè)，反而大張旗鼓搶攻市場，攻城略地如入無人之境。

　　組織面對的各種內(nèi)、外部環(huán)境是瞬息萬變的，而策略或流程的調(diào)整速度遠不及于環(huán)境的變化。如果組織像恐龍一樣對變化反應(yīng)遲鈍的話，終究難逃毀滅一途。因此，只有“人”才能跟得上改變的速度及做出適當(dāng)?shù)囊驊?yīng)。然而，“養(yǎng)兵千日，用在一時”，組織平日便要挖掘及培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，唯有蓄積優(yōu)質(zhì)的人力資本，才能身處黑暗混沌之中仍能沉著掌舵邁向光明之路，在組織面臨重大危難時激發(fā)潛力而扭轉(zhuǎn)乾坤，將逆勢轉(zhuǎn)換成順境。

　　不過，近幾年筆者于診斷企業(yè)的經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，許多表現(xiàn)優(yōu)異的組織都有青黃不接的現(xiàn)象，或許是國內(nèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展演進剛好界臨一個關(guān)鍵時機，經(jīng)營績效良好的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正開始陸續(xù)面臨龐大的退休潮；而不斷擴張的高科技產(chǎn)業(yè)則面臨挖角風(fēng)或“逐股票而居”，造成人員異動頻繁。但同樣在招募人才或拔擢主管過程中，都發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才取得不易或數(shù)量明顯不足以因應(yīng)組織需要。

　　另外，要如何鑒定優(yōu)秀人才及提前啟動策略性人才發(fā)展機制，亦是人力資源部門及各部門主管關(guān)切的議題。過去鑒別人才常依賴主管的觀察與感覺，很少有客觀準(zhǔn)確的評選指標(biāo)可供運用，即使有繁復(fù)的征選程序或績效制度也未必能提供符合所需的參考信息，一旦找錯人反而增加更多的困擾，更遑論組織執(zhí)行力能否貫徹發(fā)揮。