由一條流程引發的改變

  談及企業信息化，在我們的字典里面就會出現這么幾個關鍵詞：一把手工程、變革、管理規范化??，誠然在一個信息化項目的實施過程中，一把手的支持是其成敗之關鍵，同樣也是對現有業務管理體系的輕微改變，當然順利實施下去就是所謂管理規范化、程序化等等。我在推動整個BPM項目實施的過程中，并沒有把高度拔到公司戰略發展層面，在我的頭腦意識當中，企業必須有流程，企業的運營過程就是一條條流程的運行，到最后的結果就是財務成果的體現。BPM項目也僅僅是公司業務運行的支持工具之一，在我所處的行業。IT的實施構不成其成敗的核心競爭力，但是，毋庸置疑IT項目的實施，尤其是BPM型項目的推動，是公司風險 管控 的有力工具，當然我們這里排除了政治化的IT項目實施，是一個單純的企業業務管理行為。

    下面就談一個我親自經歷的真實案例：由一條流程所引發的改變：

    2011年，我奉董事長之命，在上海盛夏的一個夜晚，坐晚上21：00的飛機經過3.5小時的空中旅行飛往我們的一個地區公司，該地區公司有三家子公司。在這里我暫且用英文字母：Z:地產開發公司、W：物業公司、S:商業運營公司。除了財務和 人力資源 兩大行政管理部門，其他的業務部門各自獨立，但是又因其職能而有所差異。如物業工程部，不具備選型、采購、設計等功能，只有協調施工單位的功能，而需求的發現與提出者是由商業運營公司的運營部。

    當我在進行流程梳理的時候發現一個讓人極其噴血的事情：商業中心的物業報修，一個最簡單的中央空調日常維護，居然兩個月沒有結果。客戶向公司招商運營部反映，運營部則開始進行內部流程的流轉如下：

    S運營部--W工程部--Z工程部--Z設計部--Z造價采購部--W工程部--S運營部!

    這個流程單從邏輯上看幾乎沒有問題，但是它在執行的過程中卻問題頻頻。我們的客戶頻頻投訴，當然不單是中央空調日常維護的事情，還有其他的事情(如：餐飲公司廚房水管報修、服裝 零售 天井玻璃等)，反映的問題往往不拖個三四五個月好像不正常，而往往是幾個月了，問題還沒有解決。導致，我們S招商運營工作非常難做，有些老客戶就開始流失，搬到我們的競爭對手那里，但是公司的高層卻不太了解細況，地區總聽到的是競爭對手卑鄙，搶客戶;集團聽到的是市場不好做，客戶要求高，如今這樣已經使出了吃奶的力氣等等，運營團隊是沒有問題，而且貌似還很努力的在工作。我去這些客戶那里做過調查：原因很簡單，隔條街而已，我們S公司的響應實在太慢了。而各部門都有理由，我們是按照流程辦事情，是要這樣的，其他部門慢，我們也沒有辦法：

    W工程部：我已經向開發公司工程總反映了，造價采購那邊沒有找施工單位;

    Z工程部：我們需要協調設計部一起現場勘察，確定方案，設計好像一直很忙，沒有時間;

    Z設計部：我們手頭上事情實在太多了，每個涉及維修的都必須出施工圖，速度很慢，人手少，任務重，自然慢;

    Z造價采購部：沒有圖紙，我們沒有辦法做施工預算;施工單位不好找，都是一些不好做的項目;

    ??

    最后總結下來問題的根源在于，流程流轉的工程中，沒有一個監督、時限、預警機制，完全沒有以客戶為導向，在整個流程的處理中，跑上跑下協調度的永遠是運營部的同事，因為他們負責客戶。也缺乏各節點職責邊界的確立和相應的懲罰措施。(當然，我們公司比較特殊，沒有成形的人事規章和業務管理制度)這是一個典型的跨公司、跨部門、多專業協同的業務流程，而且對后期的招商運營，公司的業績、區域品牌形象等有最直接的影響，一個簡單的零星工程維修，是典型的形象牌，是公司軟實力的體現。

    各部門長彼此都不買賬，簡直沒有辦法坐在一起談論事情，因為業務交集很多但是專業差異太大了，就簡單一個工程部都有水、電、結構等的差異。最后我只得跟總經理(常務副總)去溝通這件事情，把對客戶的影響(我調研過)、各部門的抱怨等做了一個簡單的陳述和方案分析，通過BPM可以簡單的解決現實流程流轉癥結。因此，把涉及該流程各部門長全部集中開會，就闡述各自在流程中的責任和邊界，處理的時限區間，預警的條件，監督者(常務副總--董事長)。流程節點習慣不變，表單不變一切均和線下運營一樣，差異只是在電腦上大家不用跑來跑去，只需要打開電腦查看流程中心即可。

    一切表面的運作皆沒有變化，真正變化的是預警和監督，流程中高風險項目的例外處理(因為商業物業報修按照業務屬性進行了分級處理)每個流程節點2個工作日，必須處理，設計3個工作日，造價采購2個工作日，W工程部1個工作日必須反映到S運營部，而運營部流程接到流程4個小時內必須同客戶溝通，全部在意見欄明確。如果超時小于2個工作日則由常務副總(即：總經理。我們地區公司最大的一把手。)督察，如果超期5個工作日則由集團分管副總督察，如果超期7個工作日則由董事長督察。過程中可進行轉辦溝通，事后流程自動抄送相關副總。每季度對流程處理時效進行全公司、集團內部網上排名，同年終人力資源部 績效 和調薪相關，由流程信息中心出具具體業務流程執行監督數據。

    而后在該流程的運轉中，流程透明化以后，類似的事情從來沒有因拖延而反應到地區常務副總處，更沒有到集團層面。重大的工程維修項目，一般到常務副總就結束了。再后來的過程中，為了明確流程上下游之間接口和責任成果維度，我協助業務部門進行了一次表單的修訂和不同環節字段的處理(必填、編輯、隱藏、禁止編輯等)，使得這條流程無形中完善了凡屬于商業物業報修的處理程序以及維修、設計、施工的技術要點和基礎的業務知識沉淀。

    使該條跨公司、部門、多專業協同的為客戶服務的業務流程知識化，同樣的流程通過幾次優化，將業務維修的類別進行專業屬性的劃分為常見幾類和大工程風險類等。

    這是最好的在無形中形成工作的標準作業程序---SOP，使制度表單化、表單流程化、流程知識化的一個過程。其他的商業租賃、零攤招商、媒體合作、促銷活動等以此類推反復調整、討論，同一業務細化類別，明確流程節點邊界、時限、監督預警級別等，一個簡單的BPM項目，讓我們管理最為混亂的一個地區公司，在沒有紙質制度的情況下，走向規則化運行。一年過去了，大家已經完全習慣了BPM的工作運行，凡是相關點就在表單上的說明去尋找規范的答案，現在的調整越來越小，幾乎一個季度有那么一次、兩次，頻率越來越小。

    我們公司就是在這樣簡陋的條件下通過BPM工具完成了程序化運營的轉型，我只能說這是一次公司辦公行為的改變，對公司實際業務的支持，其實是有限的，我不敢稱之為變革。當然，這過程中還有權限的討論，劃分，定界等問題，由董事長確立框架，常務副總進行細化，因為公司沒有一個成形的權責手冊文件，相對而已也就最高領導獨斷乾坤，過程中在分階段的通知集團流程信息中心，我們這邊進行適當的下放。如今權限的調整也還時不時的有些微調，但是已經基本成形。

    比之很多公司完善的行政、財務、業務管理流程制度、作業指引、權責手冊、崗位說明書等之類的，我們公司從集團到各地區公司都相對比較粗糙，但是，我個人認為我們公司流程是比較務實的沒有官僚文字，務虛描述，有的只是實在的業務說明和指導。但是，很有用。這個過程中也讓我這個不懂業務的外行人將關鍵的業務行為體驗了一遍，成長是必然的，盡管過程是曲折的、艱難的、心酸的，如今回首往事，一切皆浮云。只有經歷了，執行了，體驗了，才超脫了，淡定了。

    最后用老子《大學》的一句話結尾，以求各位達人點撥：知止而后有定，定而后有靜，靜而后有安，安而后有慮，慮而后有得！