以財務為主軸的高效采購

  企業的采購活動充滿風險。經理們經常會發現采購的貨品在途在庫出現事故而導致損失，得不到保險戶退賠彌補；采購來的貨品有質量隱患，造成產品銷后大量退賠，增大售后服務；采購預付款被套占拐逃；進貨違約遲到，引發下家拒收、罰款；進貨變質或因停用而大量滯庫。
    雖然采購風險并不是企業風險的全部，但是發生的概率高，影響大，集中表現為：由于損失或不能即時變現，發生支付危機；因未及時查清轉帳，造成虛贏實虧；由于企業采購資金陷落，出現“資不抵債”，終致癱瘓全身。因此，有效的采購應該是以財務為主軸的綜合性營運活動，而要做好管理，則需要“著眼通盤；著手有道；攻防制高，協同把要”。
著眼通盤
    為了實現高效采購管理，降低采購成本，首先要著眼通盤，對采購大方向、采購價格機制和采購行為的影響進行系統思考，才能做出系列計劃 。
    在采購方向上，要考慮你的需求重點放在：（1）基本建設用品，還是生活消費品？（2）高新技術產品還是特色傳統產品？（3）進口貨還是國產品？（4）技術設計圖紙、專利權，還是制成品？（5）其主要資源依托于工、礦、農、林、牧、副、漁，還是信息、知識，技藝、文圖？
    如果是涉及到采購品種的調整，則要考慮：（1）各個產品的增值率和全部產品新結構的銷售利潤率分別提高多少？（2）整個采購資金的全程需要量，如設備新投資要多少？資本金如何增集增投？
    在采購價格機制方面，采購價格實際上是受到供應商（上家）和消費者（下家）能力的連鎖制約。作為采購商的企業，就采購價格同供應商進行談判，終究也是為了保證利潤，那么利潤從何而來呢？只要拆開一看，便可理解（見附表：“利潤從哪兒來？”）。從表中可以看出，利潤只是附加值里的小部分，而承轉的采購價（表中為100）占采購商成本（表中為178）的大頭。采購商提出可接受的目標采購價，再從供應商報來的價格中優選，供應商是否有能力承受選中的采購價，關鍵在于它自身的成本。利潤“一邊倒”，則采購商和供應商都做不到。只當“雙贏”有望，才會簽定協議。但是，采購商心中有個底，眼前有個數，手上有個表，以求知己知彼，就比較好辦。
  附表還表明，對采購商而言，在承轉來的供貨價格之外、企業資本經營附加的范圍之內，所得稅和凈利潤是一體的，兩者同起同落。因此，切勿把“工”與“稅”、“利”對立起來，硬去壓低工資福利勞保，否則將等于企業自傷自殺。“工”要設法節約，提高機械化、電氧化、自動化，會節約勞務開支，但也相應增加電耗、折舊、保險以及貸款利息開支。如果“工”的節約不抵“費”的增加，就得節約其它費用，以至縮短工序，更換產品。有些經營政策長期看可行，而短期內難行。所以，采購商首先應當同供應商商議改善供應價。知情知理，供應商就不會漫天要價。
    企業的采購行為，關系到企業的形象。消費者要看你的商品效用，供應商則看你的采購行為，兩者都是在評價你企業質量的檔次。采購行為表現，直接構成“商譽”，客觀反映你的市場競爭實力。因此，對內要有嚴格的采購制度，明確規定采購人員的責任權限和操作規范，做到有法可依；對外要有鮮明的采購立場和采購作風，做到不利用供應商做自已的小口袋，不扮演供應商的變相代理人，不提供變相投資或保證其貸款，不接受供應商的誘惑而被迫讓利，違反雙贏初衷。這樣，當供應商發現沒有必要對采購人員花費，不能夠取巧，看到采購人員愿意憑真本領爭取供貨而議價，則會樂于削減報價。這是因為供應商由此會省掉一筆開支，無損于己，而且還可以同商譽良好的采購商成交，既而提高自己的聲譽。
著手有道
    要做到以財務為主軸的高效采購管理，還需要著手有道。不少經理人面臨全局，出手不凡。看他“隨手拈來，皆成妙趣”，其實先一招，后一招，都不是孤立的，早有盤算，心中有“譜”。
    首先，要從商戰體制的基本環節出發，發揮采購威力。戰略成功，靠戰役勝利實現，又靠戰術保證。采購是面對面，打遭遇戰?？繎鹦g保證供應的質優價廉和迅速安全，產品才得以暢銷，戰役目標才可實現。因此，采購戰術要過硬。
    采購是一項經常而復雜的工作，不同于“決其策于一略，畢其功于一役”。必須精其法于多術，應其戰于常備。否則，不足以高效運行而制勝。
    其次，加強企業管理機制的建設，保證采購實施。把采購管理質量看作技術、物資、財務管理的綜合質量來抓好。采購行為是企業意志在采購方面的實施，沒有這三個部門的推行和支撐，采購將難以正常進行。采購人員要懂三重管理的必要，要求他們支持工作并接受監督。
  再次，注意監控三個流程，強化采購機能。沒有監控的機能，采購是盲目的；不按流程進行全程監控，采購則是隨機的。這將置采購于無援探索之地。為強化采購機能，要對有關的信息流、物資流、現金流，實施信息監控和憑證監控。這既是采購人員的職責，也是技術、物資、財務部門的職守。每個部門都需要及時作出自身權責范圍內的反應或報告給相關經理人，保證采購活動高效運行，消除危害。
    對技術流的監控，具體就是對材料或設備，在工藝功能、料耗、工耗、電耗等方面進行事先的調查，重大的要經過技術可行性分析、報告和批準。包括訂貨、發模、封樣，合同的技術條款，圖紙設計或修改，訂單核對，收貨前驗證，拒收退貨判定等一系列工作，應以技術部為主，進行流程監控。
    物資流的監控，是對材料或設備，在備貨定額、進貨周期、補給數量、到貨期限、中介單位、供貨單位、實發單位、倉庫對儲運安全、收付差錯、物資呆滯、可用程度等方面進行控制。這種控制則應以物資部門為主。
    對現金流的監控，也就是對現貨可能性或期貨必要性、貨款或采購費預撥、對比合同價與己方底價或查封標底、供方報價的交貨地差別、付款方式、結算幣種和期限、已購物資的流動環節和產品銷售款已否回收等流程中的問題，以財務部門為主加以監控。
    由于采購人員對采購事項前后事態的監控，是基本的、第一線的。因此，這三個部門對流程的監控意見，應隨時告知負有直接責任的采購人員。
    為了實現高效采購管理，還要注意從交易雙方的互動中，開發采購效益。例如，采購商可以通過推動供貨廠改進澆鑄方法，改善其澆鑄質量，減少報廢，提高工效，以及推動供貨廠改進配方，以適應己方需求，從而降低供方成本，己方也因降低物耗量或采購價而受益。這樣，供方的利潤率首先得以提高，再商議新質量、新供價，就有了新的基礎條件。這里的關鍵，在于采購商能否了解供應商的成本結構，各自與同行比價，比成本，把薄弱環節看成潛力所在。
    注重采購資金的回籠，確保采購支付，也是高效采購管理的重要方面。企業在經營中，可能會遇到買而未投，投而未產，產而未銷，銷而未回，以及預付未到的情況，其中前三個環節是物流，后二個是現金流。如果超過額定的周期不回籠，必然出現支付危機，沒錢再去采購。從表面上看，這是銷貨存貨問題，與采購不相干。其實，物流各個環節所占據的，都是采購資金。
   攻防制高，協同把要
    以財務為主軸的綜合采購營運，要實現高效管理，控制采購成本，保證采購質量，還要注意攻克在采購中出現低效的制高點，努力消滅導致低效采購營運的因素。具體而言，包括：對采購人員要有報功年評獎勵制，即采購不能搞變相的經濟承包，這是防腐；對采購合同（協議）管理要有單一規定，即簽約前的審定要區別權限，不能一支筆簽到底，這是防偏；對潛在供應商寄存在本企業倉庫的貨品，不向潛在供應商承諾本企業具有認購優先權，即不贈送倉位，不借機挪用，不擅自發放要貨單，這是防屈管理；對驗收、退貨或索賠，要嚴格執行，即按照合同條款規定維護權益，嚴格采購紀律，考查違紀環節經濟責任，這是防混；對供貨商要優選有據，又要及時更新，即在穩定供貨的同時，警覺到供應關系終身制只會有害雙方，這是防循；對到庫前的全部運費，檢查是否已經與報價合并衡量，即細看報價方式，精算內外運費，與報價結合才是可比的采購價，這是防幻；對設備進口，應視為非常采購，要做出特別計劃 ，即實地考查、比選之后才能簽定合同，進關時要認真驗貨驗價，這是防閉；對留注在存貨上、應收帳款里的資金，要查實盤活，即要看清采購資金在其中居絕大比重，被滯留、損耗、拖欠或者占用，都有致命影響，則是防險。