光伏巨人尚德倒下的四大警示

 

    消息一出，不禁一片嘩然。曾幾何時，尚德電力還是無錫市的商業名片，中國最大的光伏企業，有過無限的風光神氣。

 

    2001年，有20年海外學術生涯的施正榮博士回國創業。在無錫市政府擔保下，由數家中外公司共同出資組建了中外合資企業無錫尚德，由此拉開了尚德的傳奇序幕。2005年，施正榮在英屬維爾京群島注冊成立100%控股無錫尚德的“尚德電力”，并順利完成私有化。同年，尚德電力登陸紐交所，是我國第一所在美國紐約成功 上市 的民營企業，其上市后最高股價一度達到90.04美元。2006年，施正榮以23億美元身家登上福布斯“中國首富”寶座，人稱“太陽能之父”、“光伏教父”，一時風光無限，無人可匹。

 

    從施正榮登頂福布斯中國富豪榜，到尚德破產，短短7年時間，人們不禁思考，是什么讓曾經的光伏巨人倒下？曾經的風光無限為何會用破產重整來慘淡收場？南方略領軍人物劉祖軻認為，一手造成這樣局面的不是別人，正是尚德自己。其倒下的根本原因，更是尚德混亂錯誤的 營銷 體系埋下的不定時炸彈。

 

    市場與生產規模的關系：先市場后工廠，本末不能倒置

 

    對于任何公司來說，市場供求關系都必然是企業立足之本。市場需求應該是企業生產的“晴雨表”，需要企業持續關注，并根據市場規律，及時做出生產經營方面的相應合理調整。對于市場需求的了解和把握，需要客觀真實的市場分析和調研，而不能憑主觀臆斷夸大市場繁榮，憑主觀想象創造市場需求，這樣無異于畫餅充饑和水中撈月，最終的受害者還是企業本身。

 

    據中國太陽能協會統計，2012年我國光伏組件產能已經達到450萬千瓦，是2009年的700%，呈爆炸式發展。作為行業老大，尚德電力對規模的追求更加強烈。2011年9月，尚德電力成立十周年慶典時宣稱，10兆瓦產能擴大到近2400兆瓦產能，成為全球最大的光伏產品制造企業和全球最大太陽能面板制造商。

 

    而實際的市場需求又有多少？一組數據顯示，2011年，全球光伏組件產能約為50GW，其中中國已有及在建的組件產能總量約在30GW,而2011年全球新增的裝機容量只有29.7GW。到2012年，全球市場需求在2000萬千瓦左右，產能卻達到4500萬千瓦，多余的2000萬千瓦只能淘汰。

 

    然而對于市場的過分樂觀使得尚德犯了最基本的錯誤，無視市場需求，被表面的虛假繁榮所迷惑，進一步大張旗鼓的擴大產能。到2012年底，尚德電力的年產能達2.4吉瓦，在美國、德國、日本、澳大利亞擁有多家分公司和研發機構，在國內有多家生產基地。然而在歐美雙反的政策打壓下，產品大量積壓，出貨量無法保證，最終尚德電力的超高產能并沒有帶來高額利潤，而是占據大量資源，最終拖垮了自己。

 

    做強與做大的關系：先做強，再做大；大而不強是絕對沒有后勁的

 

    企業發展需要腳踏實地的向前發展，而不能夢想一步登天。想要企業持續健康的發展，就要把企業先做強，有了能走穩、走好的能力，再尋求跑步前進的方法。萬不可連基本的走路都未完全站好，就一下子想著如何跑步、跳遠，脫離了自己實際能力做后盾，一味求大，很難在激烈的市場競爭中持續領先，長久發展。

 

    尚德電力的規模化擴張帶來了市場占有率的提高，卻并未改變薄弱的市場競爭力和利潤率。尚德電力在光伏組件產業鏈中的主要參與環節只有光伏電池制造、光伏組件封裝和光伏系統整合，多晶硅和硅片等原材料主要通過和上游供貨商簽訂長期協議來保障。而根據全球知名光伏行業研究咨詢機構IHSiSuppli的數據，2011年第一季度，晶硅和硅片生產商的毛利率分別為50.8%和21.8%，但電池生產商毛利率為-9%。也就是說，在光伏組件產業鏈中，尚德電力主要從事的是低端、低利潤率環節的生產制造，高端、高利潤率的環節依靠進口。2006年，面對多晶硅價格的暴漲，尚德電力與美國MEMC簽訂了固定價格的多晶硅十年期長單。根據該長單合同，尚德電力可以80美元/公斤采購多晶硅，當時市場的多晶硅 零售 價超過159美元/公斤。然而，進入2008年10月，多晶硅價格暴跌，到2011年年底僅為35美元/公斤。尚德電力不得不終止長單合同，并為此向MEMC公司賠付2.12億美元。

 

    2007年尚德電力投入3億美元建非晶硅薄膜電池生產線，稱薄膜電池是中國企業的救命稻草，計劃在2010年形成400兆瓦產能。然而在2008年的金融危機導致晶硅和晶硅電池價格的急劇下跌，使該項目毫無競爭力，不得不在2010年生產線全面停產，工廠關閉。這些錯誤的投資和高企的庫存占用了尚德大量的資金，也導致了后來的資金鏈斷裂，債務危機爆發。

 

    國際與國內市場的關系：兩條腿走路，方能走得遠

 

    經濟全球化帶來了機遇，也存在著風險。歐美市場對本土企業來說，雖然是存在誘惑的市場，但考慮到政策、市場、經濟等因素，其存在的變數也相對較多且很難控制。而經濟持續增長的中國，反而是全球經濟的新興體，潛在的市場也頗是可觀。更加之對于國內市場的了解和資源的把握，企業應該學會重視國內市場。國內國際市場兩手抓，這方不亮那方亮，也保證自身的業務運營的相對穩定，繼而走得長遠。

 

    反觀尚德電力，自成立之初就是一家高度依賴海外市場的公司。2002年第一條生產線投產至2011年的10年中，無錫尚德的光伏組件90%以上出口海外，依賴以歐洲為主的國際市場，國內需求不足3%。盡管尚德是全球市場多元化最成功的企業，但至2010年底對歐美市場的依賴仍高達約70%。

 

    過分依賴國外市場，讓尚德電力過于被動。歐洲等國家2010年紛紛削減光伏補貼之舉，被視作刺破中國光伏產業泡沫的達摩克利斯之劍。雪上加霜的是，2012年11月，美國對中國晶體硅光伏電池片等產品征收18.32%至249.96%的反傾銷稅，以及介于14.78%至15.97%的反補貼稅。歐美“雙反”這一突然間的政策變化，在短期內使得歐美市場風云驟變。中國企業措手不及，無法在短期內調整到位。大環境的惡化，讓極度依賴出口的中國光伏產業迅速進入“洗牌”階段，諸多中小企業先行被淘汰，而行業領軍人物尚德電力也沒有躲過破產的命運。

 

    輸血與造血的關系：企業可持續發展的根基在于造血，而不是靠輸血

 

    如果把企業比作一個人，那資金流就是全身流動的血液，必須貫穿始終，不可或缺。一個人想要健康，需要不停的有新鮮血液的補充。一個企業想要做大，需要不停的有充足的資金流運營。企業要學會造血，資金要靠貨款回流得來，才能保證采購、生產、 銷售 等一系列流程的健康運作。