企業的組織轉型

    時下企業談論最多的是兩件事：創新和轉型。其實這個問題從2005年之后，開始出現。當時的壓力來源于出口經濟面臨打壓，國際貿易爭端日益增加、國內大部分行業開始大幅消減或取消出口退稅；但這種壓力因為國內的投資拉動而減弱，大多數企業沒有感覺到轉型的迫切性。直至今日，國家經濟整體面臨轉型壓力，每一家企業在這個過程中都必須順應大勢，否則會面臨生存的困難，由此，創新與轉型才有了切實的緊迫感。只是，事到眉頭，很多企業亂了心智，頗有病急亂投醫的意味，不知道應該怎么轉型、如何創新。

    把時間再往前拉一拉，回顧一下本土企業的成長歷程，其成功有兩個重要的支撐點：外有變革 開放的經濟環境帶來的大量機會，內有創業者的開拓精神產生的強大推力。簡單點說，一個有勇氣的老板帶著一群愿意追隨的人，把外部機會變成了一個初具規模的企業，基本上處于生意的狀態。這應該被尊重和肯定，那些發達國家的企業，在發展初期的二、三十年也不過如此。但面向未來，本土企業面臨的挑戰卻非常之大：要把生意變成一個組織，要依賴組織的力量來進行經營創新，要從依賴個人轉向依賴團隊，從依賴機會轉向依賴能力；要對業務進行升級，無法依賴簡單的大規模制造再獲得維持，更勿談成長，企業必須向價值鏈的兩端延伸，依靠技術和營銷來為顧客創造更多價值。否則無法應對內憂外患：內憂為國家經濟轉型期中的震蕩，外患為集中精力到中國市場來的跨國公司。在全球經濟危機的大潮下，跨國公司幾乎有了同一個戰略：到中國市場尋求增長。這進一步推動了中國的產業集中和競爭升級，也加大了本土企業的生存壓力。

    所以，確切地說，本土企業需要做的是：組織轉型和經營創新。組織轉型是基礎，只有依靠有組織的力量，才能謀求企業的經營創新；經營創新是條件，依靠組織的力量，不斷創造企業在產業價值鏈中的價值，謀求在價值鏈中的合作地位。

    面向未來，本土企業別無選擇，必須致力于構建系統，建立一個有力量的組織，并依靠這種力量持續成長。競爭的環境變了，企業“以往的成功基礎”日漸弱化。以前，我們靠領導者的直覺做決策，領導指哪，隊伍打哪，百試百靈。這個成功的過程也埋下了一顆失敗的種子：只有領導者承擔了無依賴的市場壓力而不斷成長，而其他人都是在領導的指示下做事，逐漸失去思考的習慣和思維力，無法獨立面對決策，整個企業是受領導者個人指揮的，沒有形成一個自動運轉的系統。“成功”日益變大的過程，也是“失敗”發芽成長的過程。于是，麻煩出現了：隨著規模的增長，領導者越來越忙，首尾不能兼顧。領導一上到戰略層，執行的事務總做得不盡如人意，再回到執行層，戰略的事情又沒人思考；領導者被大大小小的各類事務折磨，幾無精力從容帶領企業繼續成長。領導者的精力和眼界，決定了企業的規模和績效，這成了本土企業的宿命。

    本土企業要下大決心進行組織轉型。2005年，我與利郎領導人王良先生交流，他曾坦言，“歷史上的成功，是靠我的直覺和聰明想出來的招術，但發展的過程讓我明白，招術打不過系統”。沒有系統，企業就隨時有崩潰的危險，談不上持續成長。但構建系統何其艱難！迄今為止，也不過是華為等數家而已。真正的艱難，并不是無章法可循，而是變革過程實在充滿苦痛，障礙多多，很難堅持。尤其是人的舊有習慣和認識，是變革面臨的主要障礙。

    常言道，一個人的習慣是習慣，一群人的習慣就成了習慣勢力。

因循守舊的習慣勢力，足以動搖領導者的決心。領導者常常發現，一旦變革，大家反倒不會做事了，企業在短期內就陷入低效甚至癱瘓中。于是，領導者郁悶，繼而大發雷霆，本來隊伍都是等領導者告訴怎么做的習慣，現在領導發威了，就更不敢主動做事了，誰都不想犯錯。而一個領導者，何以推動一群沒有主動性的人？有的領導者決心很大，一看無法激勵內部隊伍，干脆找外部空降兵，實施換血計劃。然而，任何換血計劃都難免會形成短期內的文化沖突和利益沖突，而且換血只能是調整人才結構的手段，還是要帶動原有人才的能力提升與協同體系建設，而領導者往往缺少耐心和智慧來引導這個過程的轉變，沖突時常發生。再加上經營業績的壓力，往往三、五個月，領導者就動搖了，變革過程被中斷。企業轉型沒成，又退回原點。

    本土企業必須經歷成長的痛苦，下定決心進行管理升級，實施組織轉型，蛻變成現代企業，擺脫單純依賴企業家個人才干和外在機會的狀態，依靠一個系統，依靠有組織的努力，依靠組織系統的內生力量，來支持企業的長期發展。企業要認識到，組織轉型是個復雜的過程，而不是通過完善績效考核就能解決問題的。經常看到企業反思自身缺少管理，沒有協同，無責任承擔……談及諸多問題，領導人也認為需要轉型，但一上來就進行薪酬變革，試圖通過薪酬調整來傳遞組織壓力，迫使員工做出行為上的改變。這是把轉型簡單化了，結果常常是轉型未成，反倒增加了內部復雜性，產生更大的麻煩。

    組織轉型是個復雜的過程。這其中，有三個原則是需要遵守的：第一，要立足于企業整體發展，而不是單項管理職能的改進。管理學的教學中，通常把職能作為研究對象，諸如人力資源問題或者營銷問題；但企業的實踐中，這些問題是纏繞在一起出現的。企業要學會站在整體上去思考，而不是著眼于單一或局部的管理問題。放在整體思考中，構建轉型的步驟、計劃和方案，穩步推進。第二，要堅持“以小見大”的方式。好高騖遠與鼠目寸光，同是企業成長的大敵。企業不要只做遙遠的事情，也不能過分關注眼前，而要“從未來著眼、從現實著手”，“做現在的事、并使其對未來有價值”。從現實的緊要問題推進，關注于制度建設，逐步推進出一個系統來。第三，要“先打雷后下雨”，多花時間統一人的觀念，再進行制度上的改變；而且雷要多打，雨要緩下。要多下力氣在重要問題上——諸如發展機會、戰略舉措、整體計劃、關鍵環節、系統價值觀等事項上——通過學習 、研討、學習、溝通等各種方式，建立組織成員之間，尤其是要員之間的共識，而后讓這些人有意識地來帶動組織轉型。

    當然，組織轉型的時機選擇也很重要。最佳時機當然是企業經營一帆風順的時候，尤其是處于快速成長期。如果企業面臨經營壓力，再來尋求推動轉型過程，則要艱難得多。目前，在國家經濟面臨轉型的時期，很多企業也在面臨戰略和商業模式的調整，如何通過經營創新把這個過程與組織轉型結合起來，本人將在下期再與各位讀者討論。