海爾集團董事局主席張瑞敏表示，海爾將從制造型企業，轉型為制造營銷型企業，并計劃與*的OEM制造商談判部分工廠的轉手事宜，海爾的目標就是成為全球領先、服務引領下的美好家居生活解決方案供應商。
張瑞敏打造制造營銷型企業，實質上就是要在海爾實行“輕資產運營”，即將大部分產品制造業務外包，自己專注于產品研發、品牌推廣和營銷服務的一種經營模式，類同于耐克等運動品牌。這種經營模式，可以以較低的投資獲得較高的回報率。雖然如此，但一個企業的轉型絕非易事，尤其對于海爾這樣的大集團來講，掉頭的困難可想而知。張瑞敏做出這樣的戰略調整，是未雨綢繆，還是形勢所迫？
重資產之殤
張瑞敏稱得上是中國變革 開放以來，國內最偉大的企業領袖人物之一。他利用二十多年的時間，抓住機遇，創新發展，將海爾打造成了一個世界級品牌，企業由一個瀕臨破產的冰箱廠發展到擁有5萬多名員工、年營業額1200多億元的大型跨國企業集團，創造了從小到大、由弱變強的發展奇跡，張瑞敏也成為了中國企業管理界教父級的人物。自張瑞敏接手海爾以來，一直就沒有停止過擴張的腳步，先后在國內外上演多起并購好戲，目前海爾已在全球設立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，并涉足醫藥、金融、房地產等領域，成為了名符其實的中國家電老大。
支撐海爾產品走出國門的一個重要因素，就是中國勞動力價格優勢。正是海爾這樣的一批企業，真正成就了“中國制造”。作為集研發設計、產品制造和市場營銷于一身的企業，海爾利潤率最低的環節同樣是產品制造，隨著中國勞動力和原材料價格的持續攀升，海爾的成本優勢更是逐步喪失，白電業務的利潤率只有可憐的2%-3%，剔除其他的費用因素，海爾的白電業務幾乎就是在零利潤率水平上運行。較低的運行質量，規模的快速膨脹，多元化經營的負擔，再加上西門子、松下等國外名牌依靠良好的技術和產品優勢加入了搶奪市場份額的行列，都在一定程度上阻礙了海爾的進一步發展。這種重資產之殤，使得張瑞敏決心要與舊有的營運模式決裂，由制造型向制造營銷型轉變，也就是他一直提倡的“兩頭大，中間小”的經營思路，即突出研發設計和營銷服務，弱化生產制造業務，逐漸將生產制造業務外包，交給專業代工企業去做，而自己則專注于營銷和服務。
期待輕盈轉身
張瑞敏帶領海爾員工戰戰兢兢、如履薄冰，不斷創新和發展，打造出了海爾這一世界級知名品牌，構建了完善的營銷渠道，聚集了大量的客戶和營銷網絡資源，使得海爾向輕資產運營轉型成為可能。張瑞敏要為海爾打造的就是這樣一個簡單的運營模式——品牌+渠道，這種模式更利于產品定位、品牌研發和推廣銷售，更容易打造品牌形象、提高品牌忠誠度、提升營利水平。
從品牌角度來講，海爾是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌，具有很高的知名度、美譽度和市場占有率，具備其他品牌不可比擬的品牌優勢。從渠道和服務角度來講，經過多年的努力，海爾已構建起了完整的銷售網絡體系、物流配送體系和售后服務體系，專賣店遍布全國各地，物流配送即需即送， 24小時提供優質服務。正是這種品牌和渠道的優勢，為海爾轉型提供了必要的條件。
為推進企業戰略順利轉型，海爾推出了“成套供貨”模式，在海外并購方面也更加謹慎，并最終放棄了收購美國GE家電部門的想法。為尋求穩妥，海爾希望通過與OEM商建立合資企業，再逐步減少股份的方式退出制造業務，而不是直接找純粹的OEM商代工。海爾處置了一些非核心的業務，比如醫藥、微波爐等，其戰略將是進行越來越多的外包，直至將大部分業務剝離，進一步削減成本。參照國外大品牌的作法，張瑞敏也將會最終保留其核心業務洗衣機、冰箱制造。
船大難掉頭，海爾的戰略轉型同樣面臨著很多困難，主要包括：大量生產人員如何安置，代工后能否保證產品質量和價格優勢等。
執一不失，能君萬物。相信歷經風雨的張瑞敏，一定能夠憑借自己的洞察和控制，逐步完成海爾的戰略轉型，不會再*明乳業的老路。