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      2013年10月03日    慧聰網企業管理頻道      
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        十年咨詢生涯中,我曾無數次與同一個問題遭遇:請問你,企業經營中最需要注意避免的是什么?每次我都很簡單的回答:一定不能“水”。好了,通常緊接著又會有第二個問題:那么再請問你,企業經營的最高境界是什么?每次我也都繼續回答:一定要像“水”。

        每到這時候,對方大概會有兩種反應:一類怒目而視或心懷腹誹,簡直認為我是大腦進“水”誤人前程;另一類則連連撓頭,似乎覺得禪意甚深、禪機未解,一頭霧“水”。對于后一種人,我總是樂于繼續饒舌的。

        篡改禪話:十年前看水是水,十年后看水不是水,再過十年看水還是水。我小人家境界不高又加上塵緣萬丈,因此只能為各位客官說說“看水不是水”的境界。

        先說說一定不能“水”

        在我工作的領域中,經常可以看到很多企業由盛轉衰的案例,我們通常會以一套“點線面體”的方法來對這種衰退進行分析。點,是指企業經營的爆點或者說是顯性的差異化;線,指企業由差異化的點效應出發而形成的一條優勢線,也就是競爭中的馬奇諾防線;面,指企業發展的均衡性,即木桶理論的系統平衡、揚長避短;體,指企業與環境能否建立平衡和諧的聯盟關系,也是企業做大之后最終的核心競爭力來源。在現今的市場環境下,對于一家成熟的企業而言,“點”和“線”是非常重要的企業個性,但都不能構成企業持續發展的優勢來源,因為你的“爆點”是很容易被對手復制或模仿的,而競爭對手往往也會采取“拐大彎”的方式來繞過單薄的“優勢線”,并且由于市場環境的快速變化,“點”和“線”是極其容易為市場所淘汰的。只有眼睛向內的“面效應”和著眼環境的“體效應”,才有可能形成企業結構性的競爭優勢,并進而構成企業的核心競爭力。而在這一分析過程中,我們發現,這些衰退企業無一例外的都在其全盛時期經歷了一場“注水”運動。

        什么是注水運動呢?長虹的倪潤峰復出后曾說過一段非常經典的話,他說他當前最重要的使命就是促進長虹集團的退燒和消腫。為什么會“腫”?就是因為過分“注水”,令企業循環不暢、無法吐舊納新,導致體內水分越積越多,形成“虛腫”。這樣的注水過程在中國企業其實比比皆是,普遍到了非常危險的地步,而且,很多“注水”企業最初都是出于非常理想、善意的理由而開始注水的。

        我曾經服務一家保健品企業三年,輔佐這家公司走過成長期并且成為中國第一批民營的上市公司之一,業績不可謂不輝煌。正如很多創業型的企業家一樣,公司老板具有極強的使命感、非常敏銳的市場洞察力和堅韌的執行力。在上市以前,這家公司的市場運作、內部管理、資本運營 都是由一批創業者和陸續加入公司的本土經理操作的,公司風格非常樸實、務實、扎實,追求價值導向:即凡事以是否真正創造了客戶價值或公司價值來做判斷和評估。事實上,這正是非常樸素而又前衛的客戶價值論。

        上市之后,公司一夜爆富,也成為各界人士關注的焦點,于是老板就常常聽到很多知名人士的建議和批評:什么公司形象太土啦、公司管理人員不國際化啦等等。老板痛下決心決心轉型,注水工程就開始啦:首先從管理層開刀,一定要用“穿皮鞋”的替代“穿草鞋”甚至“不穿鞋”的,于是公司開始大規模引進空降部隊。空降部隊不僅薪酬成本極高,更要命的是你還必須為他們付出更高的“落地成本”——如何令空降部隊與原有部隊融合協調。空降部隊自然帶來空降經驗,這也正是你最想要的東西,于是今天學習GE的組織變革、明天學習PG的品牌經理制度、后天引進什么國際咨詢公司4A廣告公司,一段時間大家忙得不亦樂乎。可是,年終一清盤:銷售額下降、利潤率下降,只有客戶投訴率上升了。我并不是鼓吹公司就應該一成不變的家天下,也并非這些外來人士和經驗不好。

        但是,中國企業必須清醒的認識到:“眼明者爭子、心明者造勢”,企業轉型決非一朝一夕的投資游戲,它需要以企業文化為暗線,以公司戰略為明線,以公司實際能力和人力資源為依托,逐步調理和改善。而大部分企業最熱衷于“革命”,一旦革命成果不能很快顯現,就開始花錢給組織結構注水、給人力資源注水、給品牌管理注水、給廣告注水,更有甚者連上市公司報表都敢注水。乖乖,一時間“注”出一個龐然大物,再加上媒體一鼓吹、外行一崇拜,自然就認為老子是天下第一巨人,不發燒才怪。于是乎,行動遲緩、決策失靈,不超三年轟然倒下。上面所提到的這家公司在不到8年的時間里就由市場第一品牌到全然退出了市場,上市公司股權也悉數賣出。
     

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    隨機讀管理故事:《分工》
      一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊視察操練情況,發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況:在操練中,總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動。經過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規定的。原來,條例因循的是用馬拉大炮時代的規則,當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩,防止大炮發射后因后座力產生的距離偏差,減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整,出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。
      [分析]管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責,才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象一個龐大的機器,那么每個員工就是一個個零件,只有他們愛崗敬業,公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的,管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則,隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數,給企業帶來的不僅僅是工資的損失,而且會導致其他人員的心理不平衡,最終導致公司工作效率整體下降。
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