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      2013年10月03日    價(jià)值中國(guó)      
    推薦學(xué)習(xí): 千秋邈矣獨(dú)留我,百戰(zhàn)歸來(lái)再讀書(shū)!清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院韓秀云教授任首席導(dǎo)師。韓教授在宏觀經(jīng)濟(jì)分析、西方經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)研究等方面建樹(shù)頗豐,今天將帶領(lǐng)同學(xué)們領(lǐng)會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì),分析產(chǎn)業(yè)的變革方 清大EMBA總裁實(shí)戰(zhàn)課程,歡迎聆聽(tīng)>>

        何謂利潤(rùn)死水?就是那些靠砍成本獲取簡(jiǎn)單利潤(rùn)的企業(yè),其成本已接近價(jià)值的邊緣,不能再往下砍了,否則會(huì)傷及質(zhì)量。這個(gè)時(shí)候,企業(yè)利潤(rùn)池就像一潭死水,不能再供利了。這種情形尤其在一些代工企業(yè)比較典型。代工企業(yè)一般靠貼牌生產(chǎn),處于產(chǎn)品制造的價(jià)值低位,資源增值的空間很小,以廉價(jià)勞動(dòng)力支撐低成本優(yōu)勢(shì),從加工量上賺取利潤(rùn)總額。

        “利潤(rùn)死水”是典型的以膚淺硬實(shí)力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的例子,與軟實(shí)力經(jīng)營(yíng)原理是背道而馳的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)走向從模式上分析,一般有兩條軌跡:一條是硬實(shí)力經(jīng)營(yíng),一條是軟實(shí)力經(jīng)營(yíng)。在低成本競(jìng)爭(zhēng)策略的前提下,軟實(shí)力經(jīng)營(yíng)主張調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的創(chuàng)新創(chuàng)意創(chuàng)造能力,努力使產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生高額或超額附加值,使企業(yè)源源不斷的利潤(rùn)流,從而持續(xù)實(shí)現(xiàn)以最小成本獲得最大價(jià)值的目的。

        而硬實(shí)力經(jīng)營(yíng)則不一樣,習(xí)慣于一味地砍成本,不管砍得砍不得,只要能降低耗費(fèi)減少投入,不問(wèn)青紅皂白,不計(jì)成本背后的成本,只要符合眼下的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)原則,就一概以“砍”而論。比如員工的工資與同行相比已低得可憐,還在繼續(xù)壓低人工成本,結(jié)果員工積極性受到抑制,不但創(chuàng)造性發(fā)揮不了,而且只是簡(jiǎn)單被動(dòng)機(jī)械式地應(yīng)付生產(chǎn),這樣,企業(yè)的生產(chǎn)制造就只能永遠(yuǎn)處于貼牌代工的位置,永遠(yuǎn)處于價(jià)值低位的狀態(tài),而企業(yè)獲得的那點(diǎn)難以持續(xù)的微薄的利潤(rùn),恰恰是員工的一點(diǎn)人工“奉獻(xiàn)”。簡(jiǎn)單膚淺的硬實(shí)力經(jīng)營(yíng)因?yàn)閭傲似髽I(yè)價(jià)值的根本,不但使企業(yè)斷送了利潤(rùn)再生的源頭,更重要的是苦了員工,使員工的生活變得與企業(yè)生存一樣步履維艱,失去了可靠保障。自然,員工在這樣的企業(yè)工作就沒(méi)有任何意義和價(jià)值,甚至沒(méi)有活路可言。與軟實(shí)力經(jīng)營(yíng)相比,這樣的硬實(shí)力經(jīng)營(yíng)則是以最小成本獲得最小價(jià)值。

        從根本上講,“利潤(rùn)死水”是硬實(shí)力思維、價(jià)值低位造成的。價(jià)值創(chuàng)新是企業(yè)軟實(shí)力的最高形態(tài),成本軟實(shí)力是由支撐價(jià)值不可或缺的成本和員工創(chuàng)新創(chuàng)造能力構(gòu)成的。“利潤(rùn)死水”因?yàn)槌槿チ酥蝺r(jià)值的成本,從而抑制了員工的創(chuàng)新創(chuàng)造,“利潤(rùn)死水”是不含任何附加值的資本剝削,是非常不人道的,也是不講社會(huì)責(zé)任的。這類硬實(shí)力型企業(yè)難以活得下、活得好、活得久,員工也只能跟著它遭罪。

        很多企業(yè)為了擺脫“利潤(rùn)死水”的困境,不在工藝革新技術(shù)創(chuàng)新上下工夫,而是靠做大總量擴(kuò)大加工量來(lái)苦掙利潤(rùn)。也就是說(shuō),通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)消化總成本,從而降低單位成本,獲得利潤(rùn)總額的提升。在這類企業(yè)中,員工的工資比較低,勞動(dòng)負(fù)荷強(qiáng)度大,工作單調(diào)枯燥,一天8小時(shí)甚至十幾個(gè)小時(shí)都是重復(fù)同一個(gè)動(dòng)作,由于勞動(dòng)力價(jià)位和所從事的工作價(jià)值含量都比較低,就決定了員工加薪的機(jī)會(huì)不多。

        一方面,企業(yè)為了更多地獲取利潤(rùn),最大限度地保持低成本(尤其是低人工成本),想盡一切辦法提高產(chǎn)量;另一方面,物價(jià)飛漲,長(zhǎng)期的低工資卻難以上漲。員工既要生產(chǎn)還要生活,面對(duì)這樣的情形,于是,企業(yè)推出了似乎“兩全其美”、看起來(lái)“合情合理”的做法,告訴員工要多賺錢(qián)就要多上班,多加班加點(diǎn)。一些為生活所迫、要錢(qián)不要命的員工就拼命上班,甚至24小時(shí)連軸轉(zhuǎn),天長(zhǎng)日久,賺錢(qián)不多,卻弄得身心疲憊、精神負(fù)重,對(duì)生活、前途失去信心。

        人是企業(yè)中最具活力的因素,也是構(gòu)成企業(yè)軟實(shí)力的第一資源。企業(yè)利潤(rùn)是否處于可持續(xù)循環(huán),就看企業(yè)活力能否持續(xù)下去。如果利潤(rùn)日漸枯竭,員工待遇一年不如一年,就說(shuō)明企業(yè)價(jià)值不僅創(chuàng)造停滯,而且正走向滑落,成本正淪為資本榨取血汗的工具。

    如果流水線上只有利潤(rùn)的主題,沒(méi)有軟實(shí)力流動(dòng),那是令人窒息的工作環(huán)境,起碼員工缺乏快樂(lè)感和幸福感;如果流水線上只有產(chǎn)品,沒(méi)有產(chǎn)品之外的創(chuàng)造發(fā)揮,無(wú)疑是用硬實(shí)力思維指導(dǎo)生產(chǎn)管理,與市場(chǎng)上的同質(zhì)廝殺無(wú)異。

        真正的企業(yè)軟實(shí)力不是凝固的,而是像水一樣,能夠隨心遂意地流動(dòng)起來(lái),就是把“軟”的靈魂——核心價(jià)值滲透到生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)中去,滲透到企業(yè)的血液中,體現(xiàn)在員工對(duì)企業(yè)核心價(jià)值的認(rèn)知認(rèn)同認(rèn)行(就是認(rèn)真履行),體現(xiàn)在社會(huì)公眾、顧客、相關(guān)利益者對(duì)企業(yè)行為和經(jīng)營(yíng)特色的良好評(píng)價(jià)。

        在“利潤(rùn)死水”的背景下,員工幾乎成了企業(yè)賺錢(qián)的機(jī)器。富士康員工一連串的跳樓事件,就暴露了企業(yè)想擺脫“利潤(rùn)死水”而加大員工精神成本的問(wèn)題。從富士康出來(lái)的員工反映,“工作感覺(jué)就像是一個(gè)機(jī)器,流水線上單調(diào)枯燥的動(dòng)作要反復(fù)不停地重復(fù)著。”“我已經(jīng)在這里做了有5年多了,每日 都重復(fù)著枯燥的操作。到現(xiàn)在雖然工資漲了一些,卻總是感覺(jué)沒(méi)有出頭之日,看不到希望,這樣下去終究不是辦法。”

        富士康對(duì)員工的信條是“想賺取更多錢(qián)就得加班”。在生產(chǎn)線上最普通的一道工序是貼膠紙:在主板上貼18張膠紙,兩分鐘內(nèi)完成。每個(gè)工人每日 要完成220塊這樣的主板,他們每日 10個(gè)小時(shí)的時(shí)間,都是在這樣簡(jiǎn)單而又重復(fù)的工作中度過(guò)的。每個(gè)工人每日 都在重復(fù)著同樣的動(dòng)作。這些工人每日 工作8小時(shí),每個(gè)月只能拿到900元的底薪,如果他們想賺取更多的錢(qián),就不得不選擇多加班,不得不選擇放棄自己休閑娛樂(lè)的時(shí)間,進(jìn)行簡(jiǎn)單而又重復(fù)的勞動(dòng)。富士康員工稱,每日 加班兩個(gè)小時(shí)。要打工的話,平時(shí)肯定喜歡多加一點(diǎn)班,多賺一點(diǎn)錢(qián)。賺的錢(qián)里面,加班賺的比重有一半。

        按照企業(yè)軟實(shí)力要求,軟實(shí)力型企業(yè)充滿靈活性和包容性,就如同水性,既能因地制形又能匯聚江河。不管什么情況下,企業(yè)對(duì)待員工的態(tài)度,核心價(jià)值不能變,行為準(zhǔn)則不能變,是非判斷不能變,如果僅僅是因?yàn)槔麧?rùn)問(wèn)題,不問(wèn)青紅皂白,動(dòng)輒就砍員工的“生存成本”、“智慧成本”,那是非常短視、也是相當(dāng)不負(fù)責(zé)任的做法,是自毀企業(yè)長(zhǎng)城!
     

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    隨機(jī)讀管理故事:《優(yōu)勢(shì)》
    三人出門(mén),一帶傘,一帶拐杖,一空手。回來(lái)時(shí),拿傘的濕透了,拿拐杖的跌傷了,第三個(gè)好好的。原來(lái),雨來(lái)時(shí)有傘的大膽地走,卻被淋濕了;走泥路時(shí),拄拐杖的莽撞地走,時(shí)常跌倒;什么都沒(méi)有的,大雨來(lái)時(shí)躲著走,路不好時(shí)小心走,反倒無(wú)事。

    境界思維:很多時(shí)候,我們不是敗在缺陷上,而是敗在優(yōu)勢(shì)里。

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