決策病癥：困擾組織的問題

    在許多公司，上至總裁辦公室下至一線工作人員，痛苦的呼聲響遍整個(gè)組織——人們知道有太多關(guān)鍵的決策最終被證明是錯(cuò)誤的、耗時(shí)太長或者在某種程度上永遠(yuǎn)不會(huì)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。為什么我們總是無法順利做出一個(gè)簡單的決定？

    決策的失敗僅僅是一個(gè)癥狀。解決這一問題的最佳方法是診斷引發(fā)這一癥狀的根本原因，從而對癥下藥，采取正確的糾正措施。憑借多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，貝恩公司總結(jié)了十大常見的問題，并賦予其類似于醫(yī)學(xué)病癥的名稱，幫助客戶識別。不妨對照下列問題，看看您的公司是否患有削弱決策有效性的任何病癥：

    1、視力模糊。在一些組織中，人們在制定和執(zhí)行關(guān)鍵決策的過程中往往缺乏相關(guān)的背景信息。他們并不清楚應(yīng)該制定什么決策，更遑論如何制定。回想幾年前，銳步開始實(shí)施多元化經(jīng)營，將觸角伸向時(shí)尚鞋類和船（不是帆船鞋，而就是船）。在當(dāng)時(shí)，這項(xiàng)錯(cuò)誤的決策最終導(dǎo)致其品牌形象受損、市場份額受到侵蝕。

    2、人格分裂。這是指企業(yè)雖然擁有發(fā)展的愿景，但人們對于這一愿景有著不同的理解或者不認(rèn)可這一愿景。有一家英國零售商制定了一個(gè)雄心壯志的門店開業(yè)計(jì)劃，但采購、店面設(shè)計(jì)、運(yùn)營等各部門對于如何實(shí)現(xiàn)計(jì)劃均持有不同的想法。結(jié)果就是決策過程停滯不前、推行工作進(jìn)度遲緩。

    3、決策便秘。組織竭盡全力，卻一事無成。某汽車公司的歐洲業(yè)務(wù)徘徊于破產(chǎn)的邊緣，但其汽車產(chǎn)品卻仍然缺乏競爭力且無法把握市場先機(jī)。原因在于，全球產(chǎn)品開發(fā)部門認(rèn)為他們應(yīng)最終確定新產(chǎn)品的特征，而區(qū)域營銷部門卻認(rèn)為這是自己的分內(nèi)之事，最終導(dǎo)致決策過程遭遇堵塞。

    4、架構(gòu)硬化。組織架構(gòu)妨礙了良好的決策制定與執(zhí)行。歐洲一家汽車租賃公司按照國別設(shè)置組織架構(gòu)，卻妄圖為跨境旅行的客人提供完美的服務(wù)，以此實(shí)現(xiàn)豐厚收益。

    5、流程癱瘓。業(yè)務(wù)流程幾近停滯，因?yàn)闆]有人是以關(guān)鍵決策為前提審查這些流程。一支醫(yī)藥產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在藥物進(jìn)行重要關(guān)卡式檢測之前就奮力對所有藥物進(jìn)行關(guān)鍵分析。然而，他們最終卻發(fā)現(xiàn)，很多細(xì)致的工作可以只對那些過了檢驗(yàn)的藥物開展。

    6、數(shù)據(jù)功能障礙。無法在合適的時(shí)間或以正確的形式提供制定重大決策所需的信息。相反的情況是，大量的數(shù)據(jù)讓決策者應(yīng)接不暇，令他們無法破譯并使用。一家大型石油公司為高級管理人員設(shè)立各類業(yè)務(wù)指標(biāo)，但沒有人清楚地知道哪些因素能夠真正推動(dòng)業(yè)務(wù)取得成功。

    7、不恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制。激勵(lì)舉措和機(jī)制不能為有效的決策保駕護(hù)航。不談更遠(yuǎn)的，且看2008年華爾街經(jīng)歷的大崩潰：很多交易員做出傷害公司長期價(jià)值的決策，卻由此獲得了豐厚的獎(jiǎng)金。

    8、人才缺乏。擔(dān)任對決策具有重要意義職位的人員往往缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)和能力。一家身陷困境的電信公司發(fā)現(xiàn)，公司僅有40%的關(guān)鍵職位由頂尖人才擔(dān)任，僅有30%的優(yōu)秀經(jīng)理人擔(dān)任關(guān)鍵的職位。如此看來，也就不奇怪這家公司的績效為何如此不佳了。對于中國的許多公司而言，人才缺乏的癥結(jié)往往無關(guān)將最優(yōu)秀的人才計(jì)劃 到最重要的崗位上，而是缺乏足夠的人才來發(fā)展業(yè)務(wù)。中國一家領(lǐng)先的消費(fèi)品公司在對其人才儲(chǔ)備情況進(jìn)行評估時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司的人才尤其是管理人員的流失率高于業(yè)界平均水平。

在對實(shí)現(xiàn)公司高增長目標(biāo)所需的人才數(shù)量進(jìn)行預(yù)測之后，公司這才意識到，迫在眉睫的人才缺乏將阻礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該公司隨后立即應(yīng)用了以決策為導(dǎo)向的組織診斷工具，設(shè)計(jì)了一個(gè)全面的“人才準(zhǔn)備”計(jì)劃。在短短的三年時(shí)間內(nèi)，公司的人才流失率便降至業(yè)界平均水平以下，顯著提升了員工的敬業(yè)度，并發(fā)展成為中國最知名的雇主之一。在擁有了合適的人才計(jì)劃之后，該公司終于能夠制定業(yè)務(wù)增長計(jì)劃，并有信心為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供各項(xiàng)資源。

 

    9、組織行為分裂。領(lǐng)導(dǎo)人員經(jīng)常在無意之中削弱有效的決策制定和執(zhí)行。一家大型消費(fèi)品公司的首席執(zhí)行官根據(jù)新的全球愿景和使命對組織進(jìn)行了重組，但很多各國分公司的總經(jīng)理仍然按照以往的方式開展業(yè)務(wù)，把本地利益放在首位。

    10、文化崩潰。組織缺乏認(rèn)同感和前進(jìn)的動(dòng)力，決策為不良的企業(yè)文化所拖累。在20世紀(jì)90年代末，電力技術(shù)和自動(dòng)化公司ABB掙扎于幾乎每一項(xiàng)重大決策，包括重要項(xiàng)目的競標(biāo)等。ABB的數(shù)千個(gè)部門僅關(guān)注自己的優(yōu)先事項(xiàng)，為了自己部門的利益而互相排擠。一些經(jīng)理有三四個(gè)甚至五個(gè)上司，而每一項(xiàng)重大決策均需獲得所有上司的批準(zhǔn)。

    所幸，所有的這些病癥均有機(jī)會(huì)被治愈。具體的解決方法自然是因“人”而異。但總體而言，治療方法通常可歸納為三種：打通決策路徑、分配明確的決策職能，以及創(chuàng)建支持重大決策制定和執(zhí)行的環(huán)境。

    即使一個(gè)企業(yè)的文化發(fā)生崩潰，看似已窮途末路，但在接受全面診療之后仍有起死回生的機(jī)會(huì)。當(dāng)于爾根。多曼（Jürgen Dormann）在2002年成為ABB的首席執(zhí)行官時(shí)，他和他的團(tuán)隊(duì)將公司內(nèi)部整合為兩大部門，取消一整層管理級并集中了盈虧問責(zé)。他們組建了一支緊密合作、充滿凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)班子，充分理解了目標(biāo)，并明確了各方的職責(zé)以及哪些決策應(yīng)由總部制定，而哪些決策又應(yīng)由新合并的業(yè)務(wù)部門制定。到2007年，該公司完全回歸正軌，其股票和市值在短短五年間增長了五倍。