中國品牌的創新教練

　　亨利·福特曾經說：“如果我問人們他們想要什么，答案會是跑得更快的馬。”而他造出了汽車。 雖然一百年過去了，商業設計與創新的實質并沒有變：越過表象，洞察人們隱匿的真實需求，創造出讓生活更美好的新事物，并以此獲得商業回報。

　　在中國這個全球最大的消費市場，簡單粗放、低價為王的制造業時代即將結束，以創新為動力的時代正在開始。創新的重要度雖已被認知，但對于絕大多數中國企業，如何才能創新，卻仍然是略帶神秘的問題。巨大的市懲崛起的新需求，讓Frog、IDEO、Continuum等全球設計與創新咨詢公司陸續在中國設立辦公室。中國電信、美的、聯想等中國企業，都聘請了不止一家全球設計公司，不僅為其進行產品設計，更是擔當創新的導師。

　　雖然Continuum去年4月才正式成立上海辦公室，但其早在15年前就開始洞察中國消費者市常寶潔的幫寶適，是目前中國市場占有率最高的一次性紙尿布品牌。十多年前，中國的嬰兒還普遍穿開襠褲或使用尿布，當時幫寶適成功開啟中國市場的背后就有Continuum的助力。通過對媽媽們的觀察和對話，Continuum獲得了一個關鍵的洞察：中國媽媽們累壞了—她們一周工作可多達六天，還要照顧家庭；同時她們也相信好的睡眠有助于孩子的成長發育。因此，Continuum圍繞“一夜好眠”形成市場定位，并開發了更為纖雹成本卻低至10美分的新型一次性尿布。

　　實際上，不僅是產品上的創新，寶潔被人們所稱道的創新文化的形成，也部分得益于Continuum等數家設計和創新咨詢公司。Continuum在1994年為寶潔開發了一款靜電除塵拖把，不用沾水就可清潔地面。第一年投產便有2億美金收入，目前的年銷售額為5億美金。它最早始于Continuum人類學家般的洞察設計，而不是實驗室與世隔絕的研發。基于這個長期的成功合作，Continuum還幫助寶潔建立起了“設計準則”，是寶潔前任CEO雷富禮拿來檢視設計是否能夠貼近消費者需求的參考標準之一。

　　Continuum也將這種魚與漁并重的方法帶到了中國。

　　美的公司與Continuum歐洲和中國的團隊共同合作了一個洗衣機項目。美的已有自己的設計和研發流程，但也在思考如何持續創新，產生“產品家族”。因此Continuum花了很多時間為美的的營銷、R&D團隊介紹設計語言的價值和方法。設計語言是種系統和風格，通過材料、配色、形狀等各方面獨特而一貫的設計，讓不同的產品看起來出自同一家族。它不僅可以在中國市場，還可以在國際市場運用—在此次合作中是德國、意大利、英國等市常同時，Continuum還訓練和改進美的的創新流程，加強他們發現中國市嘗歐洲市場的不同消費者的需求，以及兩個市場間的共同點。

　　創新路經

　　相比美的已經形成一定的創新文化和流程，Continuum上海辦公室總經理柯瑞思發現，許多中國公司雖設有創新部門，實際上卻并不知道該如何去創新。

　　某家包裝食品公司的經歷就是一個縮影。這家公司新成立的創新團隊，實際上是將原來的R&D部門改名而成的，他們基于自己的品牌和技術能力，決定開發一個與原先核心產品非常不同的新產品，因此找到Continuum幫助設計和實現。然而柯瑞思和他的團隊并沒有立刻著手進行設計，而是先問了許多問題：為什么要做這個新產品？對生意和客戶能帶來什么好處？能給品牌帶來什么好處？但企業的創新部門并不能很好地回答這些問題。

　　柯瑞思因此很清楚：“或許我們幫忙的方式，是往回走一步，以用戶作為起點，想清楚什么是對用戶有價值的，然后再找R&D部門去實現這個想法。這個流程聽起來很簡單，但實際上花了很長時間，只是為了要轉換他們的思想。”

　　隨后，Continuum花了很多時間和客戶的用戶在一起，觀察有什么有價值的東西可以做，新產品如何與品牌關聯。第三步則是快速模型，模擬新產品，并通過測試來評估它們。在與Continuum共同完成這樣一個流程后，這家公司后來也將這套方法用在了其他地方。Continuum工作中的相當一部分，便是像這樣幫助企業建立起創新的流程和文化。

　　洞察消費者、形成想法、快速模型，實際上是基本的創新流程。第一步尤其重要。在國內，創新和研發經常被混淆在一起，而在美國等成熟市場，創新部門往往是營銷部門的一部分，因為創新的本質是研究消費者。

　　Continuum將設計視為解碼信號的過程，也就是回到起點，通過對消費者眾多的行為、表達等等信號進行分析，解讀消費者深層次的價值觀念和心理。Continuum不喜歡呆在實驗室或會議室，他們進入消費者的家里，在城市的街道上和普通人聊天，直接觀察他們的行為。

　　為了形成深入理解人性的能力，Continuum有其特別的“1/3文化原則”，要求成員既有全球視野也具備本地化眼光。在上海辦公室的組成上，有1/3本地文化背景，來自中國；有1/3來自其他市場；還有1/3是混合文化人才—具有“第三文化”背景的人。第三文化是指，某些個體，生于一地，從父母習得當地的文化；隨后遷移至另一地，學習了另一整套社會要求和秩序，甚至是新的語言；最后又遷移至第三個地方，為了教育或者工作，在第三種文化中形成職業生涯。柯瑞思對此解釋：“當你跨市場地看待人類，并且深入到底層，會發現本質上，人的核心價值觀是十分相似的。有過兩次遷移的人，有著最好的深入理解人性的能力。”

　　溫伯華就擁有“第三文化”背景。他生于臺灣，曾于美國接受教育并工作，現在上海辦公室擔任設計策略顧問。在一個與人際關系有關的項目中，他與一位40多歲的媽媽交談2個多小時，關于她自己的生活，最后這位媽媽認為那是一次能夠震撼靈魂的對話。在為嬰兒潮退休人員設計金融規劃工具時，溫伯華會沉浸到一個退休老人的世界中；很快他又會在其他項目中沉浸到家庭主婦的生活中。重要的是，在起點時丟開一切假設和預判，學習、體驗、吸收。

　　溫伯華發現，在中國人們更關注結果而非過程。和本土企業合作時，無論做了什么，中國員工都喜歡很快地做評判、下結論，他們常常問：“這和我們以前做的事情有什么不同？這有什么新鮮的地方？”溫伯華認為這種習慣會阻礙創新：“當你嘗試想要在半路上證明某件事情，往往會把創新的幼苗扼殺。我們在工作中要做很多教育。”相比起來，歐美國家的員工并不匆忙地判斷，完成整個流程和體驗后，他們關注在過程中發現了什么，在未來可以如何根據這種發現建立可持續的創新模式，關注如何搭建團隊。

　　柯瑞思則喜歡用制陶過程來比喻創新—從一堆泥巴開始，到最后制成美麗的陶制品過程中，你可能并不一直知道自己在做的是什么，也有可能會暫時失敗。對于不熟悉這種過程的人，在中間這個階段，面對失敗和不確定性，會變得緊張和焦慮，Continuum會盡力幫助人們消除這種焦慮，完成創新這個連續的過程。

　　“中國企業需要養成實驗、嘗試的習慣。只有當你嘗試，知道它們為何有效，或者為何無效，你才能學習如何提升。這種實驗的精神是中國企業真正缺乏的。”柯瑞思告訴《環球企業家》。