娃哈哈能不能簡單些？

冒險上線的“樣板工程”

杭州秋濤北路128號，在娃哈哈集團總部遷往杭州下沙經濟開發區前曾是娃哈哈的大本營，現在它在娃哈哈的專業詞匯體系中叫作“秋濤基地”，是娃哈哈集團的銷售總部和兩家核心工廠所在地。娃哈哈信息化項目的指揮部就設在了這里。

2004年9月3日，當記者第一次進入這里對娃哈哈信息化項目進行采訪，這里正充盈著SAP R/3（SAP所推出的最成熟、最龐大的企業內部資源管理系統）項目就要上線前的亢奮。負責項目實施的埃森哲公司項目總監黃偉強剛剛熬了一夜，一見到記者就不住夸獎自己的客戶——娃哈哈方面該項目的主要負責人、黨委書記杜建英，黃說杜是自己做了十多年咨詢碰到的唯一一個“親自陪著熬通宵”的“二把手”，以前作陪的“頂多是個部門副總”。

碰到如此配合的客戶，加上又是行業的龍頭老大，黃偉強一心想將娃哈哈做成“Best Practice”（樣板工程）。他心里很清楚這個項目在中國的“典范意義”：第一，這個項目將是SAP的R/3和APO兩個系統同時啟動并在同一年內實現上線的項目，這種模式別說在國內，就是在國外也沒有先例；第二，這是迄今為止中國最大的APO項目，國內以前也就是在汽車和鋼鐵業“小打小鬧”地使用過APO里的部分功能。正是因為這兩個原因，黃在內心也感到了不確定性帶來的壓力。

SAP R/3是一個基于客戶/服務機結構和開放系統的、集成的企業資源計劃系統。一般來說，因為R/3上線后一定會對企業造成管理沖擊，企業都是先花一年將R/3全部上完，等余波平息后到第二年甚至第三年再上APO。按照“錯開時間分階段上線”的這個思路，黃偉強提了兩個方案，但這兩個方案都遭到了否決，因為宗慶后覺得時間太長了。黃偉強說，不這樣做會有風險，但他認為他的話并沒有引起足夠重視。“宗總是這樣一種人，你跟他講這樣會有問題，他不會相信，他只有自己去做了撞了頭了才會信。”

黃偉強現在還清晰他和幾個同事關在小屋子里苦思冥想的場景：怎樣既能保持高速上馬同時風險還能可控？后來他一狠心說：干脆我們就同步開始吧！于是就有了2004年2月兩個項目同時啟動，9月先上R/3，12月接著就上APO的這個方案。

“這是被逼出來的”，黃偉強認為自己“是在冒險”，他清楚地看到了這個項目的難點所在：一是“業務復雜”，二是“全國各地六十多家分廠集中生產集中計劃”。雖然從事咨詢十幾年、擁有60多個項目的實踐經驗，黃偉強還是感到壓力很大。

娃哈哈黨委書記杜建英也聽說過不少企業因為上了SAP而陷入困境甚至倒閉的駭人故事，但她認為信息化并不是一個IT項目，而是一個管理項目，如果失敗，一般不是軟件本身的問題，而是企業自身的管理適應信息化的能力問題。在管理上，她對娃哈哈很有信心。

選擇APO的理由

在1991年就進入娃哈哈的杜建英的回憶中，娃哈哈的信息化之路從1992年就開始了，當時娃哈哈的銷售已經好幾個億，“全部靠人工填單很容易出錯”，于是開始聘請專業公司開發銷售管理系統。這個軟件公司才研發了一半就撤了，娃哈哈IT部剛畢業的大學生邊自學邊開發出來的“Legacy系統”，“竟然還很好使”，也就一直用到了現在。宗慶后對此很得意，每次提Legacy系統都會加上一句：“都是我們自己開發的！”

“接著就上了財務電算化，然后就是前臺訂單處理系統（門戶系統），后來一線倉庫也開始有了倉庫管理系統，供應部門也有了采購管理系統”。但因為彼此間沒有連接，也無法做到“實時”，這些系統變成了信息孤島。“信息流、資金流和物流并不完全一致，老板就看不到一個非常統一的報表數據”。此外，“因為自己開發的系統在基礎技術架構方面做得不是很好，所以運行起來數據量要是大的話，系統的效率就很低”。這些都是娃哈哈決定對信息系統進行重構升級的一部分原因。

經濟越發達，競爭就會越激烈，利潤也就會越微薄，這是一條被無數發達國家和先進企業都驗證了的“真理”，而中國企業現在也開始進入了這個“微利時代”。近兩三年來各種原材料價格一路猛漲，使娃哈哈的成本壓力巨增。因為原材料成本吞噬掉了5～6個億的利潤，娃哈哈2004年的利潤“負了幾千萬”。而到2005年9月底，其利潤比上年同期“還負了三點幾”。宗慶后說，“爭取下個月能夠扳回來”。

看到娃哈哈聯銷體模式巨大的通路優勢的人，往往奇怪它為什么不徹底發揮這一優勢干脆變成一個“通路商”，而還要謀劃一個龐大的產品網絡，并且日益為這兩個越來越龐大的網絡之間的供應（對接）矛盾所折磨。

“成本”二字，是宗慶后對此給出的解釋。因為聯銷體通路運轉的根本邏輯——讓每個經銷商每個環節都能掙到錢——就建立在能夠擁有比任何對手成本更低的產品的基礎上，一個不斷制造出“最低成本的最新產品”的網絡，才能為聯銷體網絡源源不斷地供應“利潤空間”的“養分”。極度強調成本控制的娃哈哈，幾乎所有飲料瓶都自產，甚至連飲料瓶的生產模具都是自產的——國內同類廠家的模具一般由國外生產商提供，一套模具“要在國外做幾千萬美金，我們自己做也就幾千萬人民幣”，宗慶后說。

對已將各個環節的成本節約空間擠壓殆盡的娃哈哈來說，運輸成本是現在最具有挖潛可能的部分。據了解，運輸成本在總成本中僅次于營銷成本（也有說法是娃哈哈最大的成本）——數據顯示，在娃哈哈2004年120億的銷售收入中，運輸成本約占7%，也就是超過8個億。

“原來搞了‘銷地產’，但‘銷地產’還不能滿足我降低運輸成本的需要，因為我現在還不可能在每個省的分廠把所有產品的品種都做齊，所以只能解決一部分（降低成本的需要），而（銷地產）將來的發展也不可能全部解決（這個需要），因為市場是有差異的，不可能我的新產品一出來就能夠占領全國市場，能在全國市場都能形成銷售量和生產量。”
在娃哈哈自己花了三個月寫就的需求分析報告中，它提出了近期企業的最大需求是“優化供應網絡降低成本”，娃哈哈希望新的信息系統能夠幫助其將運輸成本降低3%-5%，這意味著每年三四千萬元人民幣的節約額。

杜建英前后花了六七個月的時間，經過反復考量，最終選定了SAP的APO軟件（Advanced Planning and Optimization，高級計劃排程系統）。APO的設計目的在于通過實時集成與優選功能幫助企業改進戰略計劃、預測能力和產品生產裝運處理，并根據不斷變化的經濟環境、供應狀況及客戶需求迅速調整供應鏈。正是因為其所體現的供應鏈優化思想恰好符合了娃哈哈的要求，簡單地說，也就是“讓系統幫你算出每一筆貨通過怎樣的路徑運輸對娃哈哈和客戶來講成本都是最低的”，SAP的AP0得到了娃哈哈的垂青。而選擇埃森哲作為咨詢顧問，則是因為它在全球實施APO的經驗相對豐富。

根據娃哈哈的需求，埃森哲規劃了一個“R/3＋APO”的信息化方案。R/3的目的在于為APO打基礎，只有R/3系統將企業內部的各種信息進行充分集成后傳遞給APO，APO才能跑出一個優化的結果。

分歧之端

R/3系統上線前夕，項目組第一次向宗慶后作匯報，宗就讓他們大吃一驚，并出了兩道難題。

討論過程中，黃偉強要給宗慶后解釋什么是MRP，宗慶后起初不愿聽。黃說，宗總你就給我們五分鐘。看了黃偉強畫的MRP流程后，宗慶后說：“哦，這個東西跟我的想法差不多。”然后宗慶后開始反過來講他所認為的MRP是應該怎樣一步一步做出來的，跟MRP的邏輯幾乎一模一樣。黃偉強聽得目瞪口呆，他內心覺得宗慶后實在是一個商業天才，因為他知道這些理念根本不是別人教會宗慶后的，而是宗慶后根據自己的營銷實踐經過思考而得來的。

宗慶后隨后說，“但你還是要把它拆開讓我看看”，這個要求同樣讓黃感到萬分驚訝。“這是他第一次跟我們談到‘一步一步’（分步驟）的問題”，埃森哲負責此次
R/3項目的經理王暉說。此后，這個問題便成了埃森哲顧問們和宗慶后進行“理論探討”的幾個主題之一。

宗慶后認為APO都是“幕后操作”，“（所有信息進去跑）一步到位了出來一個數字給你，不錯還好萬一錯了你也查不出來。應該把它設成階段性的，錯在什么地方你也很清楚，而且不同階段都是不同的人來操作，我后面的人可以控制前面的”。而在埃森哲看來，這是不可能的。“宗總要做的是要把所有APO運算邏輯里面的節點全部斷開，出報表給他看”。
黃偉強能夠理解宗慶后為什么要提出這個“拆開了看”的要求，是因為他的管理理念是要了解管理中的每一個細節，他認為所有的過程都對了，結果才自然正確，但現在這個軟件系統則告訴他說，這些細節你根本就不用關心，只用關心結果就行了。

“MRP運行的結果，是對采購的物料生成一個采購的計劃，對生產的物料生成一個生產的計劃，他的要求是采購歸采購給我跑一遍，生產歸生產給我跑一遍，不要一下子就出來兩個東西。”黃偉強心想，我怎么可能打散了給你看？要把這個需求提給SAP，那他們公司的所有人都不用吃飯了。但宗慶后認為，如果按照他的很多想法去實施娃哈哈的供應鏈系統，“我看在世界上都可以算是領先的”。

第二個難題是，宗慶后提出來能不能將娃哈哈原來自己開發的銷售系統Legacy并入R/3系統，而不只是通過一個接口“外掛”在R/3之外。

“娃哈哈的市場活動和政策靈活多變，比如它今天知道競爭對手出了一個新的政策后，可能馬上就會去采取一個相對應的手段。而R/3系統里面的買贈、配送等配置相對比較死板，要把宗總的想法解析到系統語言上去可能會延誤了戰機”，王暉說。因此，埃森哲項目組建議將銷售中的“政策部分”留在Legacy系統，銷售訂單在Legacy中生成后再傳回R/3。但這樣會使改單變成一個“需要幾個往返才能完成的過程”。在娃哈哈改單量比較大的情況下，這個“Legacy＋R/3”的系統構架無疑給銷售內勤增加了相當大的工作量。

而在娃哈哈，最多一天有高達4個多億的“報站”（保證金制度規定，經銷商每月提前將貨款打到娃哈哈總部，在此基礎上下訂單扣款）量，而一位銷售內勤每月平均要處理4萬張訂單，每一個銷售內勤本來就已高負荷運轉。因此，娃哈哈銷售公司對ERP項目頗有“根本沒有幫上什么忙”的微詞。

埃森哲項目組都不同意將Legacy并入R/3，他們認為放入后雖然改單的效率是提高了，但將大大降低R/3的運行效率，因為Legacy與R/3有不同的系統構架。

王暉希望娃哈哈能夠嘗試改變一些做事情的方法來減少改單量，比如說將旬（生產）計劃改為三天排一次計劃。娃哈哈要求旬報站的訂單進來后，不管這個訂單是第二天要貨還是第十天要貨，都要一次性全部排到下面的各個分廠去生產。但實際上，在第一天要知道近七十家工廠第十天的生產情況和產能計劃 ，是一件比較難的事情，也許到了第五天調度員發現這張十天以后的訂單沒有產能供應，這就需要改單。

“我們跟宗總交流的一個觀點是說，我們為什么不能要求調度員只排三天的產能計劃？比如說第一天排第三天的，第二天排第四天的，第三天排第五天的。”

王暉認為，這實際上是一個管理理念上的變化。“因為以前宗總的管理理念就是，我抓銷售是看他訂單報了多少，我考核調度是看他是不是全部給我調下去了，考核分廠就是看調下去的單子是不是全部生產了，我們告訴他調度其實不需要全部調下去”。

宗慶后最初接受了王暉的建議。在R/3項目上線后娃哈哈開始執行三天一次的生產計劃。但是，“大概兩個星期不到吧，宗總又不同意了，堅持說十天的單子都要排下去”。埃森哲顧問認為十天不能變為三天，并不是一個“在流程上不能改變的問題，而是觀念、習慣上的問題”。而娃哈哈方面認為“十天”，是自己總結摸索出的最適合的一個體系循環周期。

經過許多的爭議往返后，埃森哲顧問組與娃哈哈方面就Legacy并入R/3問題達成的妥協是：娃哈哈可以自行開發，埃森哲不反對，但對此的支持和責任僅限于“幫忙看看代碼編得對不對”。

成本PK客戶滿意度

2004年9月5日，娃哈哈IT部門還在緊張地研究著如何將Legacy并入R/3，R/3項目還是按原計劃上線了。對于埃森哲來說，“上線”并不意味著成功，成功與否“還要看上線后的這一個月新的作業模式是否能被大家接受并穩定下來，如果很多作業模式又走回去了，那就意味著失敗”。

但對此黃偉強并不擔心，真正讓他擔心的是APO。娃哈哈的APO項目包括DP（需求計劃/預測）、SNP（供應計劃）和SP（運輸計劃）三個模塊。其中，DP是系統根據歷史數據和市場反饋計算出來的需求預測，將為APO中最為關鍵的模塊SNP提供支撐。

DP模塊計劃2004年10月上線。在試運行中，娃哈哈發現其“預測的結果跟實際有很大的出入”。黃偉強自己也承認“差距蠻大”，他跟娃哈哈解釋說，像APO這樣的優化軟件，需要在有足夠的歷史數據的基礎上分析出各種預測因素的權重大小，并根據這個權重比例在應用模型中進行參數的設定，“用的時間越長運行結果就會越準”。王暉就此舉例說，聯想是國內較早使用供應鏈軟件的企業，它使用的I2（APO的競爭對手）的預測功能，就是“經過了很長時間的調適才把預測結果變得可用，而且，“這還不是在實施過程中，而是上線以后還要這樣不斷去調”。

因為“數據量龐大”，DP運行一次的時間長達24-48小時。這讓時時刻刻都在根據市場和競爭形勢調整計劃的娃哈哈覺得“簡直無法接受”。

為提高運行速度，SAP德國總部特地給娃哈哈開發了幾個程序。與此同時，娃哈哈項目組也對DP的預測模型進行了一些參數的調整。此后，項目組對DP進行了幾次小批量數據的測試，“結果比我們原來想象的要好”，但“離娃哈哈要求的80%-90%的準確率還是有些遠”，杜書記說。運行時間也提高到了10-12個小時，“但是我們還是覺得太長，而且這10小時還是因為我們只是放進去了部分品種的數據”。

以前，娃哈哈的供應部門是基于歷史上原材料的供應情況來做預測，銷售部門是根據歷史銷售情況做預測，生產部門是根據歷史的產能情況做預測，這些預測結果可能是互不相同的。而對于娃哈哈，“DP的最大意義并不在于預測得有多么準確，而是說有了DP，娃哈哈所有的部門以后都能基于同一個預測來做工作了。這就是所謂的‘協同性’。”王暉向宗慶后和杜建英不斷灌輸這個理念。他認為娃哈哈應該將DP先用起來，讓所有部門都能協同起來進行預測，在使用過程中不斷調整參數建立一個符合娃哈哈運行規律的預測應用模型。

與DP模塊同步進行的SNP模塊，也碰到了難題。在“R3+APO同步進行”的實施方案出臺后，黃偉強原本叮囑APO項目組采用SNP的四個運算邏輯中最簡單的那個，以便項目能盡快上線。但項目組進駐娃哈哈后經過評估，告訴他“娃哈哈的業務模式太復雜了，可能要用到SNP的四個邏輯中最復雜的那個優化器（Optmizer）”。而這個最復雜的優化器在全球都還沒有已經實施的案例。埃森哲只聽說娃哈哈的合資方法國達能碰巧也正在實施的過程中，而達能也正通過杜建英在關注著娃哈哈這一項目的進展。

R/3這類ERP軟件，在本質上是一個“執行軟件”。“執行層面的東西比如說會計準則等，很多都是標準的，實施時不會有太大爭論”。而APO這樣的供應鏈軟件，則屬于“優化軟件”，它要根據客戶要求將某種“企業競爭要素”（如成本、客戶滿意度或其他）設置成系統的“第一優先級”，也就是進行運算依據的最高邏輯，然后照此邏輯將企業的各種資源組合出一個最優的結果。而按照娃哈哈最初提出的“優化網絡降低成本”的最大需求，在SNP模塊中“成本”被設定成了第一優先級。而按照此原則運行出來的結果，帶來很多導致客戶滿意度降低的問題。

“是客戶的滿意度重要還是降低成本重要，在軟件里被設置成了一對矛盾的東西”。這讓長期以來將“客戶滿意度”放在重要地位的娃哈哈覺得不能接受。

這也體現了中外管理思想的一個差別。國外企業的管理理念很多都是“左和右的哲學”，認為只能將其中的一個做到最好，而中國人講究的是一個中庸之道，比如娃哈哈的要求就是“我要在保證客戶滿意度的前提下最大可能地減少成本”。

還有一個差別是，國外企業一般遵循“80-20原則”，就是服務好為企業提供80%利潤的那20%客戶。而“按照宗總的想法，我要服務我100%的客戶，我要讓100%的客戶滿意”，這也是很多中國企業都有的想法。

同樣的，對于宗慶后，黃偉強也很想提個建議。他認為一個董事長或者是一個CEO都不應該像宗慶后這樣（什么都要管），管理企業，他們只要看一些關鍵指標就可以了，然后通過關鍵指標去發現問題并授權解決，其他的工作就是搞好政府、銀行、供應商和客戶等的關系，這樣企業和企業家才能簡單起來。黃認為中國企業到了現在，應該學習“取舍之道”，要開始明白有些生意有些客戶是必須放棄的，不能讓“小例外”傷害了“大準則”。

埃森哲跟杜書記帶領的娃哈哈項目組進行了無數次會議討論，希望能通過“追加一些參數、標準，甚至一些流程、作業模式”找到“成本下降”與“提高客戶滿意度”之間的契合點。就在這樣一個“膠著”的狀態中，2004年10月，杜建英因為過度勞累而病倒了。這一病就病了半年。而APO項目，也由此形勢驟然逆轉。

根子還是理念不同

由于杜建英的病況，對APO原先“并不怎么過問”的宗慶后開始深入項目。

對于這個“放之四海而皆準”的軟件，宗慶后心里似乎有一種基于“本能”的質疑，甚至抵制。“它就是全世界一個模板，畢竟全世界的文化和情況都不一樣，你要把這全世界都能統一起來，你說可能嗎？再說，哪有可能全世界所有企業都是一個模式在操作？”宗認為德國人的這個APO，一“比較死板”，二“不太符合中國的國情”。

“中國現在的市場經濟，還沒有一個很明確規范的游戲規則。還有，中國的市場變化也比較大，加上中國人也比較喜新厭舊，不像有的西方人的定向的思維可能永遠都不會變，中國人的思維永遠都在變。”在江湖中摸爬滾打幾十年的宗慶后，對中國人以及中國市場有著深刻洞見。

在宗慶后看來，娃哈哈擁有很多獨特的方式和手法是按照中國市場經濟的游戲規則制定的，也是娃哈哈成功的根本。而如果要去適應這個“在國外市場經濟已經發展得比較成熟了，規律也不大變了”的國情中產生的軟件系統，極端結果就是：“都照你這個模式做我不就死掉了？”

宗慶后向記者回憶起幾年前SAP曾邀請他去德國總部參觀，在去的路上他看到報道說一家歐洲著名的香精制造商“因為用了SAP的軟件死掉了”，這家企業也是娃哈哈的供應商。到后來娃哈哈決定要上SAP時，宗表明自己“并沒有那么在意”這個故事，因為他自信娃哈哈有多年的信息化基礎，這樣的事件絕不可能發生。

但是2004年10月深入這個項目以后，“使用起來問題不少”的狀況讓宗覺得，“用它的系統確實風險很大”。

宗對埃森哲顧問組說，先把理念談清楚再做系統。對于顧問公司所起的作用，埃森哲認為宗的理解更多是“我將我的邏輯告訴你，你去編好就完了”。后來他才知道，原來幾乎所有的開發工作都是需要娃哈哈自己來做的。這讓他不明白“這些顧問都是來干什么的”。一次開會，埃森哲的顧問告訴宗慶后，他們里面有4個人是編程的，其余20多個都是做業務咨詢的。宗慶后問這20多個是干什么的？宗的意思是：你們顧問公司過來就是要來給我編程的，你們只有4個人編，那剩下的都是干什么的？黃偉強說自己聽了差一點笑了出來。他解釋說，我們是來看你的流程，對流程進行一些優化，然后看軟件怎么能夠實現。宗慶后則說我的流程要你們看干嗎？這就是理念的差異，黃偉強說。

“談理念”不需要那么多人，黃偉強計劃 王暉和其他兩個顧問留在娃哈哈，打發其它人回了公司。宗慶后雖然很忙，但每一次討論都會花很長時間。有時候宗慶后自己聽著也會說：哦，其實是一樣的嘛。王暉個人對宗慶后非常崇拜，“很佩服他這樣事必躬親也能把企業做這么大”。他認為宗慶后的很多理念都非常杰出，“比如宗慶后說要讓我的經銷商去確定哪些貨應該從哪里發。而我們的概念是經銷商只要告訴我要什么貨就可以了，從哪里發是系統的問題。宗總的想法從另一個角度來說是一種協同計劃，就是讓你的客戶跟你一起做計劃。”

但宗更多時候表現出來的是對西方管理理念的抵制，“坦率地說就是一個局限性”。在王暉看來：“管理理念本身不存在什么最好之說，而是說怎么最合適的，很多東西都是需要去平衡的。”

但宗慶后并非聽不進道理的人，相反，王暉認為跟他交流是件很愉快的事情，當然要說服他也很困難，但只要講得有道理他還是會聽的。每次開會，雙方都會發生激烈爭吵。有時候宗慶后發火后會說：“你們都是錯的，你們都是書讀得太多！”但是火發完了，大家又坐下來接著再談，“有時候吵完我們會跟他說，對不起，剛才我們冒犯你了，他很豁達”。

到了年底，“理念談得差不多了”。過完春節黃偉強們回到娃哈哈繼續討論，宗慶后評價說：這些人回去休息了一下好像有所進步。王暉心想，其實我們也沒有什么變化，只是再講了一遍。

因為將Legacy并入R/3還有大量的開發工作要做，娃哈哈確定花一個月繼續開發，埃森哲顧問組4月份回來實施APO。后來，“杜書記5月份病愈回來后也說是要我們回去的，讓我們等等，她跟宗總去談。”

“然后我們就是等，一直等到現在”，“杜書記跟我們說是要暫停”。這時，已是2005年9月中旬。

反思：到底什么是“最優”？

2005年上半年娃哈哈銷售額激增30%-40%，但形勢一片大好反而讓調度的問題更加突出。“全是全國大調，很多資金浪費在運費上了”，宗慶后很是心疼。

在短期內無法寄望于通過APO優化供應鏈的情況下，娃哈哈已經開始進行一系列的“手動”調整。首先是對產能進行重新布局。去年以來，娃哈哈企管辦對各省的市場消費特點、娃哈哈各品種在各地的歷史銷售情況進行了綜合的摸底和分析，據此對全國的分廠進行第二輪投資。比如，在一個市場某產品銷售非常好但并沒有當地生產的可以新設生產線，某產品供不應求的可以增設生產線，而沒有銷路的則移線。這樣，娃哈哈在一定的區域半徑內（比如華東等）可將各品種的生產線相對配齊，以實現生產布局與“全品項”銷售政策的對接。產能調整，使娃哈哈能將全國劃成幾個大的物流區域。這樣就能減少旺季產品“全國大調”的情況。

然后是對生產、供應、調度、運輸四大流程進行了重新的規范并嚴格進行流程考核。娃哈哈銷售公司原來的旬計劃只有30%-40%的準確率，經過流程規范現在已經提高到了95%。“這個流程現在是人工在控制、在執行，將來會將這些流程通過系統來實現”，杜建英說。

到底什么才是企業的第一優先級？什么樣的優化結果對企業來說才是最優？很多中國企業并沒有清楚認識。王暉認為，這是目前在中國企業中實施供應鏈項目的最大難點，因為很多企業還在用ERP軟件的“執行語言”談論供應鏈軟件的“優化”問題。也就是說，在企業信息化已經進展到了“如何整合外部資源”的供應鏈時代的時候，很多中國企業的思維和理念還停留在“如何整合內部資源”的ERP時代。這讓在中國實施甚至談論供應鏈，都成為一件很困難的事。

黃偉強仍然堅持娃哈哈的APO項目是可以實施成功的，只要“宗總能做到兩點，一是給出一點時間，二是給出一些授權”。“娃哈哈早晚一定要跨出這一步，不然將來的管理會是一件很困難的事情”。

現在回頭反思，黃偉強承認自己當初提出“R3和APO同時啟動同年上線”的方案，“確實低估了項目的難度和風險”，“如果并行做的話，APO至少要花13－15個月”。
在黃偉強看來，“娃哈哈項目最大的問題是業務模式的問題”，“要是有DC的話娃哈哈上這個系統就會非常順”。“娃哈哈現在的這種業務模式，實際上導致他的成本對生產布局非常敏感。有DC以后就能夠縮小這種矛盾”，王暉說。

埃森哲顧問組曾幾次跟娃哈哈建議采用DC模式，但杜書記認為這在目前還不可取。“因為有DC還是會增加工廠的成本。雖然DC可以設在某一個工廠里，但其他工廠的貨就要先送到這里，然后由這個DC再送給客戶。我們現在的模式肯定要便宜一些。”在聯銷體模式中，經銷商其實成為了娃哈哈的“倉庫”，產品生產出來后直接從工廠送到一級經銷商，娃哈哈只用設立一些“中轉倉庫”來解決產品的中轉和拼車問題。中轉倉庫的主要庫存是一旬內需要中轉和拼車的產品，相對于需要保有所有產品在相當一段時期內庫存的DC來說，這個庫存量要低上很多。但對于娃哈哈高負載的供應網絡來說，“中轉倉庫其實只起到了一點點緩沖作用”。

所以，“在中國走渠道是一種常規模式的情況下，怎么用好國外的供應鏈系統”，也就是如何讓系統與中國的營銷模式進行匹配，杜建英認為這是在娃哈哈項目中埃森哲方面需要檢討的地方。對于SAP來說，“也要做一些功能增強的開發工作，因為我們看來很標準的一些東西它很多都不具備。這并不一定是系統本身的錯，我覺得跟國情有關系”。

而娃哈哈需要檢討的，是“自身營銷管理的模式需不需要這么復雜？需不需要在那么大規模的基礎上來運行這個系統？”——娃哈哈僅運輸費用數據就已高達幾十萬條之巨，“你可以想象系統在做什么，2500多個客戶、60幾個分公司，這樣對應起來是一個什么概念？而且每個客戶還有不同的運輸方式，此外還有不同的產品類型，這樣的信息又是什么概念？”

杜建英也在反思。“我們可不可以有一個更好的（業務）模式？因為系統不管怎樣總歸是有極限的，不可能無限制去擴張它的容載量。而娃哈哈還要不斷地發展，如果今天這個系統適合了你今天的規模，那明天又會怎樣？”

杜建英說，“我覺得APO是個發展的方向，肯定要做。類似我們這樣高度集中管理的公司肯定要做，否則光是依靠人很難做下去”。從杜的言語中，我們聽到了一個中國第一代民營企業中的佼佼者，在近二十年高速膨脹后的現實焦慮。

“我常常講，一個企業如果把它所有的控制或者最終的命運，放在個人的能力或者是道德上，是很危險的。當然我們要鼓勵我們的員工去具備這樣的能力和道德，但是我不能把寶全部都押在這些上面。”

說這話的時候，杜建英操著宛如龍井村中的山泉般清脆細柔的語調，全無現代江浙女子慣有的唇間鋒芒。“我覺得人再偉大再精力充沛他還是有個限度。就跟國家一樣，靠人治肯定是不行的，最終還是靠法制。企業也是一樣，企業的法制就是靠規范、制度還有信息化的一些手段。”