重塑零售業(yè)

　　身為零售業(yè)者，怎樣迎接這一趨勢呢？一些人會認為，在線購物是對舊有渠道的代替。但我們強調的，不是在線銷售有多么重要，而是要重塑零售業(yè)，讓在線銷售和實體店經營相輔相成，多方面的向消費者提供服務和商品，幫助他們無所不在的進行購物。

　　實際上，零售商的主要增長機會在于在線渠道對其他渠道與日俱增的影響力。數(shù)據顯示，2007年多渠道銷售實現(xiàn)了5100億美元的收入，占全部零售收入的20%。到2012年這一數(shù)字將達到1.122萬億美元，占全部零售收入的38%。此外，在線購物對實體店銷售起到的輻射作用是其實際銷售量的3倍。

　　對跨渠道的要求給了零售業(yè)者很多啟示和影響。他們第一個要考量的是消費者關系，即如何從消費者的層面出發(fā)向他們提供需要的信息。比如過去在經營實體店時，促銷就是搭看板、擺宣傳品，現(xiàn)在有了虛擬網絡，企業(yè)就可以在線向消費者提供個性化的促銷宣傳。

　　事實上，整個營銷組合都在改變，包含整個運營模式的流程再造以及組織變革。人員上主要分為兩組，一組關注實體店的營銷，另一組則關注虛擬渠道上的營銷。當消費者在實體店與互聯(lián)網來回奔波時，如何在這兩組之間取得更大的協(xié)同效應而不是分開經營，變得非常重要。我們認為，如果能將多渠道的定義廣義化，那么由此產生的影響也將更加深遠。

　　在美國，這些觀點的形成以及未來發(fā)展趨勢也是剛剛興起的，實現(xiàn)這些改變還有很多障礙。首先就是企業(yè)固有的組織文化。零售業(yè)者所有的經驗都是圍繞著實體店的經營模式成長起來的，此時進行大幅度的跳躍和改變，是一件挑戰(zhàn)性極強的事。

　　此外，由于這種轉變是受到IT技術發(fā)展的影響，在中國就會有人認為這只是科技造成的，僅僅是IT技術設備層次上的問題，對這種趨勢沒有給予足夠的重視。比如，現(xiàn)在的商場經營者會直觀的根據實體店面的空間以及規(guī)劃來選定所要販賣的商品組合。在線的經營者與他們截然不同，他們思考的是有哪些商品是適合通過自己的網絡與消費者進行交易。所以，實體店和在線經營在商品選擇上只有一小部分會有共通性。

　　美國的每一個零售業(yè)者幾乎都有在線業(yè)務，但在運營中，在線購物往往被當作一個單獨的業(yè)務單元，有自己的組織以及損益表來計算營收利潤。這樣割裂的運營，常常導致消費者在線上看到的產品及其價格和實體店中的有出入，給消費者帶來混淆的麻煩。

　　第二個問題是，選擇的商品有哪些是需要零售商自己備有存貨的，有哪些是可以由供應商備貨，直接由他們負責出貨。伴隨而來的第三個問題是，這些我們需要自己準備的商品有哪些必須要在店內陳列銷售的，同時又有哪些是可以由分銷中心直接將貨物送到消費者處。

　　這兩個問題都是庫存方面的。整個存貨的管理在支持多渠道銷售時，為了讓消費者得到最好的服務，要在紛繁的供應鏈體系中做到協(xié)同。因此，很多過去的績效管理等指標都需要重新塑造。

　　一個零售商如果還停留在思考單一店面績效的話，就以偏概全了。一個店面業(yè)績的增長，不光是本身的原因，可能還來自于互聯(lián)網的整體促銷等。零售市場上，每一個細分行業(yè)向跨渠道經營轉型的敏感度和重要性都不同。從2006年到2010年，每一個行業(yè)向跨渠道轉型的方向和速度也不一樣。

　　對于一個零售業(yè)者，此時就要注意自己的細分市場和經營產品品類的差異。比如寵物食品，本身是交易導向很強的產品，而平板電視則是訴諸于情感購買的。不同的細分市場需要不同的品類戰(zhàn)略。對于寵物食品來說是如何刺激加快整個產品的銷售過程；對于平板電視則是如何誘發(fā)消費者的購買欲望以及對商品相關信息的取得。而后，零售商聯(lián)系所有產品，建立起一個應對體系。

　　需要重申的是，這些問題提出的基礎是，改變不僅僅是發(fā)生在概念上，或是錦上添花似的加一個在線網頁，而是要求企業(yè)從各方面做出顯著的改變。作為一個零售業(yè)者，不應該受店面的影響限制經營銷售的商品種類，而是從根本上改變他們的DNA，提供給消費者比現(xiàn)在多得多的產品。