“精益管理”源于“精益生產(chǎn)”，其核心都在于最大限度地降低消費?？逻_首席行政長官白嘉理表示，柯達推行KOS初見成效，企業(yè)浪費明顯減少。在實施KOS(Kodak Operation System,即柯達運作系統(tǒng))之前，柯達的馬來西亞分公司開設一家新的柯達沖印店需要7個月；而在實施KOS之后，這個時間縮短為60天，而且成本也大幅降低。
目標：消除企業(yè)7種浪費
柯達運作系統(tǒng)的運作思路源自“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”的“精益生產(chǎn)”思想，即使用最少的資源(人力，原材料，設備)生產(chǎn)出顧客需要的產(chǎn)品，或提供給客戶滿意的服務。從另一角度而言，就是通過管理手段杜絕各種浪費。柯達認為在企業(yè)內(nèi)部存在著7種浪費，而KOS的目的，就是盡力消除這7種浪費。這7種浪費分別是過度生產(chǎn)，殘次品，不必要的庫存量，不適當?shù)倪^程，過多的運輸，等待和不必要的動作，他們消耗了資源但卻沒有生產(chǎn)價值。KOS提倡的是外部導向。簡單說，這套系統(tǒng)就是客戶什么時候需要產(chǎn)品，柯達就什么時候提供；客戶需要多少，柯達就提供多少。外部導向使柯達的每個投入都是有目的，有價值的，這樣既避免了浪費，又提高了客戶的滿意度。
思路：對規(guī)模經(jīng)濟的“反叛”
任何一種新觀念與實踐結合都會遇到或多或少的阻力，KOS系統(tǒng)也不例外。柯達剛開始實施KOS的時候，曾經(jīng)面臨巨大的挑戰(zhàn)，以前柯達工廠生產(chǎn)膠卷，不管客戶需要的量是多少，每開一次鍋爐就要連續(xù)生產(chǎn)一個星期甚至一個月。而在KOS系統(tǒng)實施后，每開一次鍋爐通常只生產(chǎn)一天。從以往的觀念來看，多開鍋爐肯定多浪費，但在KOS系統(tǒng)所追求的“精益生產(chǎn)”理年中，大規(guī)模的生產(chǎn)需要存儲空間，需要增加管理庫存的人手，而且時間稍長膠卷就會變質(zhì)，設備，場地，人手的投入都遠遠高于使用精益方式的投入。雖然它在生產(chǎn)領域的單位成本較低，但對整個供應鏈來說，公司付出的成本卻高于規(guī)模經(jīng)濟所節(jié)約的成本，從而造成了浪費。KOS系統(tǒng)的成效逐漸讓員工心服口服。事實證明，從實施KOS后，柯達的浪費在大幅度降低。譬如在去年，柯達關閉了其在海外的兩個工廠，大量的生產(chǎn)任務轉(zhuǎn)移到柯達在廈門的海滄廠。海滄廠由于采用了KOS，在設有增加生產(chǎn)面積的前提下，結果完成了相當于以前自身產(chǎn)能1.5倍的工作量。
執(zhí)行：自下而上，邊做邊學
KOS的很多觀念都反傳統(tǒng)，這就是意味著在執(zhí)行上，要從管理層開始轉(zhuǎn)變思想并加以推廣。在柯達高層每年都要參加的“全球領導力論壇”，分享，探討全球范圍內(nèi)KOS案例便是一項重要議題，通過這種方式，KOS的思想被灌輸給高層并逐步傳達下去。而與此同時，針對每個具體項目的改善活動則是從下而上進行。KOS系統(tǒng)中有一個非常重要的環(huán)節(jié)叫做“改善”，其基本形式是在為期一周的workshop中，將第一線的員工全部召集起來群策群力，發(fā)現(xiàn)問題，了解問題存在的原因，并最終找到消滅缺陷的辦法。
與一般生產(chǎn)管理系統(tǒng)不同的是，KOS并不特別注重學習
，柯達推崇的是邊學邊做，邊做邊學。很多好的經(jīng)驗并不是管理層強行推行下去的，而是通過實踐操作者反饋到管理層中在進行推廣的，其中管理層扮演的顯然不是一個命令者的角色。通過KOS的實施，柯達對生產(chǎn)一線員工的信任和授權也有所提高。因為這種操作方式認為，最了解生產(chǎn)的是第一線的參與者和操作者，一線員工掌握著第一手的資料，因而具有很多創(chuàng)造性的想法，這也與那種認為工人的工作就是執(zhí)行，沒有權利對生產(chǎn)流程提出意見的傳統(tǒng)觀念劃清了界限。
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