企業(yè)管理中面臨的問題

       1.人情VS制度

    中國幾千年來的傳統(tǒng)文化對企業(yè)管理的影響不可謂不大。在中國文化的詞匯中，有兩個詞語是所有外文都翻譯不出來的，而這兩個詞正是中國社會的精華縮影。這兩個詞就是“面子”和“關(guān)系”。有人用Face或Facilist作翻譯，也翻譯成不倫不類，外國人照樣看不懂。“關(guān)系”這個詞更不用說，它不同于傳統(tǒng)上的“relation”，在法文里，干脆把它直接翻譯成了“GuanXi”。可見中國社會是離不開這兩個詞的。

    中國社會是一個關(guān)系社會。無論是辦事情還是日常生活，總離不開面子和關(guān)系。有關(guān)系總比沒關(guān)系好，這句話，放在哪，中國人都會認(rèn)同的。那么在企業(yè)里，它照樣也存在。企業(yè)稅務(wù)、關(guān)務(wù)、公務(wù)等對外工作需不需要關(guān)系，辦事需不需要講情面？坦率地講，還是需要的，關(guān)系與面子是中國社會矛盾的潤滑劑。古代不是有句話，“打狗也要看主人”嗎？

    但是，對待這個問題，必須客觀辯證地去看。關(guān)系/面子本身沒有什么錯，關(guān)系是社會人的體現(xiàn)，面子部分是人的尊嚴(yán)的象征。然而，放到企業(yè)的管理中來看，它勢必會引起人情與制度的矛盾與沖突。如何處理這兩者的關(guān)系，既關(guān)乎于企業(yè)文化的走向，似乎也關(guān)乎于企業(yè)的前程命運。制度是理性的，人情是感性的。合理地利用制度可以使企業(yè)的根基鞏固，有發(fā)展的軟件；妥善地處理人情關(guān)系可以使企業(yè)的人際和洽，有發(fā)展的氛圍。兩者并行不悖，關(guān)鍵在于運用。所謂“運用之妙，存乎一心”。

    當(dāng)然，也應(yīng)該記住“君子有所為有所不為”，應(yīng)該處理的事，則須當(dāng)仁不讓，毫不退縮。前不久發(fā)生的“郵件門/秘書門”事件，誰是誰非不重要，但值得我們深思。

    2.公司處于重組變革階段的力不從心

    許多管理人員遇到企業(yè)結(jié)構(gòu)重組或管理變革時，都會顯得不適應(yīng)或感覺很有壓力，有種力不從心的感覺。這是人之常情，并不難理解。

    企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，但我們往往“無機(jī)”地去對待這個有機(jī)的組織。只要公司決定進(jìn)行變革，也就證明了公司已經(jīng)認(rèn)識到了自身存在的一些問題。為了使公司的新制度或新措施真正的有效，管理人員必須在重組變革的過程中把握住要領(lǐng)和重點，有的放矢，不為變革而變革，要用一些實際的行動措施去證明變革的必要性和有效性，證明自己對公司的價值。我認(rèn)為在變革中以下幾點值得注意：

    1)有人說，學(xué)習(xí) 是所有變革的中心。所以第一點，你要了解新的制度是否真正被人所了解、所執(zhí)行。人的理解力有時是很可怕的，永遠(yuǎn)不要想當(dāng)然地認(rèn)為你知道大家在想什么。如果一項制度有幾種解釋的方法，那么在現(xiàn)實中，它的執(zhí)行力度一定會大打折扣的。古代的孫武曾說過：“約束不明，申令不熟，將之罪也”，無論變革的推行過程中遇到什么樣的困難，都應(yīng)該首先從這方面找下原因，問一問自己，是否自己在推行制度是存在“約束不明，申令不熟”的情況，在執(zhí)行變革的過程中，是否細(xì)心溝通了，是否有效地監(jiān)督了過程，是否為隨時突發(fā)的事情作好了準(zhǔn)備。

    2)變革的實施只是開始，要保證變革的成功，還需要長期地觀察變革的執(zhí)行情況，不斷檢討變革是否與變化的環(huán)境相適應(yīng)，并做出改進(jìn)。即使新的制度由于種種的原因而面臨失敗的結(jié)局，也不要輕易放棄失敗的制度，你必須重新審視面臨的問題，調(diào)整方向，修正并加以補(bǔ)充。

    3)應(yīng)避免幾項新制度或新變革同時進(jìn)行，因為這樣做會削減每項變革的功效。老子曾經(jīng)說過：“治大國若烹小鮮”。要懂得循序漸進(jìn)，問題是一項一項解決的，不要想象能夠“畢其功于一役”。

    3.授權(quán)VS信任

    被老板授權(quán)，當(dāng)然是一件快樂的事情，這表示你的工作得到了肯定和重視。但是往往被授權(quán)的人覺得痛苦，要么老板仍然插手，要么授權(quán)不充分，難以實施，更有甚者，事事仍需報告，造成“假授權(quán)”現(xiàn)象。哦，這時候才明白，被授權(quán)并不代表被信任。
    
    授權(quán)者在授權(quán)時會考慮兩件事情，一是他具不具備這個能力擔(dān)當(dāng)這個角色，第二則是不是值得信任的，是不是忠誠的。第一個條件應(yīng)該不成問題，因為相當(dāng)能力的人還是能找到，關(guān)鍵是第二個信任問題一直是授權(quán)者放不放權(quán)的糾結(jié)所在。沒有一個老板不希望自己的企業(yè)蒸蒸日上，也沒有一個老板不知道放權(quán)的作用。老板們的另一個心結(jié)則是，信任的持久問題。現(xiàn)在值得信任，以后還能不能信任？于是有些老板干脆不放權(quán)，有些老板則只信任自己的兄弟姐妹，結(jié)果如何呢？答案一個：積小忠而成大奸。也就是對自己的直系或嫡系的充分信任，造就了他們的肆無忌憚，造就了管理上的巨大矛盾，甚至造就了他們的攜款潛逃。無論在中國的古代還是現(xiàn)代，此類例子不勝枚舉。

    當(dāng)然，變革時期的授權(quán)問題，則是另一種情況。這個時期非例行事務(wù)較多，常常有不合常規(guī)的事件發(fā)生，既沒有制度約束，也沒有先例遵循，這時，下屬就必須考慮這件事情，是否在本人的職責(zé)范圍之內(nèi)，因此而造成非例行事務(wù)的職權(quán)真空狀態(tài)，這就會受到授權(quán)人的注意了。因此，在變革時期的授權(quán)，權(quán)責(zé)的大小并無明顯的界限，由于內(nèi)外環(huán)境的變化，經(jīng)常導(dǎo)致職位權(quán)力的變遷，這時期發(fā)生被授權(quán)的人向授權(quán)者請示，這是可以理解的。 

    4.管理人員VS觀世音菩薩

    怎樣才算一個好的管理人員，相信不同的人對此有不同的認(rèn)知。而我更愿意用我們熟悉的大慈大悲的觀世音菩薩來做比喻。如果有哪一天，管理人員能做得這個境界，相信一定會是個很好的管理人員。

    1)觀——敏銳的觀察力和判斷力。《紅樓夢》里有句話：“世事洞明皆學(xué)問，人情練達(dá)即文章”。一個良好的管理人員，必須時刻注意著內(nèi)外部環(huán)境的變化，對事物、人員有著極強(qiáng)的判斷決策能力。

    2)世——部門要團(tuán)結(jié)，團(tuán)體精神要體現(xiàn)。人情世故，人際關(guān)系要處理好。特別是管理人員，這是你執(zhí)行任務(wù)的基礎(chǔ)。毛澤東說過：“從群眾中來，到群眾中去”，“與群眾打成一片”，就是這個道理，也就是前面提過，要妥善地處理好人情與制度的關(guān)系。

    3)音——要發(fā)出自己的聲音：任務(wù)要完成，個人的能力要得到體現(xiàn)，要有較強(qiáng)的執(zhí)行力。時刻讓公司覺得你有價值，讓自己成為公司的核心骨干。

    4)菩薩——要以人為本，慈悲為懷，關(guān)懷好員工。讓員工覺得你是個好領(lǐng)導(dǎo)，讓企業(yè)文化的氛圍得以體現(xiàn)，增強(qiáng)部門及企業(yè)的團(tuán)體凝聚力。

    觀世音菩薩一直是廣大信眾的福音，是生活的希望，是絕望來臨時的生機(jī)，是把人從水深火熱之中解救出來的大菩薩，他(她)普救世人，慈悲為懷，從而為廣大信眾樹立了一個光輝的形象。因此，在人們陷入了絕境時，往往不是去向佛法無邊的如來佛祖求救，而是向大慈大悲的觀世音菩薩求助。

    作為管理者，應(yīng)該如此。管理者應(yīng)該成為企業(yè)和廣大員工的福音，成為他們工作的希望與動機(jī)，成為他們困境中的一線生機(jī)，以人為本，既滿足企業(yè)發(fā)展的需要，也了解并滿足企業(yè)員工的真正需求和訴求，為員工和社區(qū)樹立一個光輝的企業(yè)形象。