為了應對環境的變化，當前組織變革（或企業變革
，企業變革）已呈不可逆之勢。然而超過半數的組織變革卻以失敗告終。首要原因并不是員工能力不夠或企業資源不足，而是組織變革遭到抵制（或抗拒）。事實上，對組織變革力量的抵制不可避免，如果管理得當，總是可以消除抵制變革的阻力，保證變革的成功。
認清抵制變革的原因
組織變革時所遇到的阻力，其產生的原因大致可分為個人和組織原因。從員工個人角度看，以下因素都可能導致他們抵制組織變革：
1.
變革導致個人對未來產生不安全感和恐懼感。組織變革是改變企業現狀，以達到預期未來狀態的過程，這就意味著組織變革本身充滿不確定性。人們一旦處在不確定的環境中，會對未來產生不安全感和恐懼感，進而產生抵制變革的情緒與行為。鄧小平同志南巡講話之前，很多民營企業家不敢加快發展步伐。當時政策不明朗，民營經濟姓資姓社還沒確定。他們害怕自己的投資打了水漂。在鄧小平同志的“白貓黑貓論”出來后，民營企業家立即增加了發展的信心。在企業中，員工的心態也大致如此。
2.
變革威脅到個人既得的利益。在變革中，一部分管理者員工的地位會降低，收入或其它個人利益也會發生變化。自然，這部分員工更可能抵制變革。類似情形尤其在企業合并中更為常見。在我們的咨詢案例中，國內一家研究機構與外資合資，外方在幾個重要崗位引入國外雇員，沖突因此而發生。
3.
變革與個人的習慣、價值觀發生沖突時，也會引起員工對組織變革的抵制。個人的習慣、價值觀是長期積累、相對穩定的心理結構，改變起來相對困難。一旦組織變革沖擊到個人習慣和價值觀，抵制變革的阻力便會隨之產生。此種沖突在不同企業文化的公司合并過程中尤其常見。
4.
對變革的目的、意義了解不足。部分企業管理層總是愿意一廂情愿地認為，變革是管理者的事，只要管理層（主要是高層管理者）清楚變革的目的、意義，將任務分配給下屬去完成便足矣。其實，員工如果不清楚變革的目的與意義，他們會很快便失去參與變革的熱情。
5.
能力或資源不足。變革往往伴隨著新業務流程、新技術、新工作方法的導入。故此，對員工個人現有技術能力提出挑戰。當員工能力不足以完成工作任務時，阻力便隨之產生。在變革過程中，企業往往會忽略給員工提供足夠的資源支持，“既要馬兒跑，又要馬兒不吃草”，其后果可想而知。
影響變革的組織方面因素則包括：
1.
管理層不積極參與
管理層對組織變革的積極參與是組織變革成功的關鍵。但管理者可能不重視組織變革，認為組織不需要變革，或者本身觀念陳舊，不愿意輕易變革
，或者對組織變革的前景沒有信心時，會有意無意地阻礙變革。在企業變革
中，管理層的利益不明確，是挫傷他們積極參與變革的一個重要因素。最近的一個案例是，某外資企業欲并購西南某縣政府的一個企業。當地政府對此項并購態度積極，但企業管理層持反對態度。他們希望先搞職工持股，再談合資。
2.
沒有與變革
相適當的組織結構或管理制度
組織流程再造、信息系統引入需要組織結構的變化配合。在變革中，為了鼓勵利于變革的員工行為，人力資源管理體制（如薪酬、考核、員工發展）也應做相應的調整。
3.
不注重文化的重塑
企業文化對組織中員工行為的影響已經被證實。但相當一部分企業在企業變革過程中還是未能充分發揮企業文化的作用。在變革過程中，注重企業文化的重塑，變革的阻力會少很多。
辯證地看待變革的阻力
管理者往往看到抵制變革的負面影響：減緩變革的進度；員工對組織的報怨影響到組織的聲譽。事實也確實如此。但變革的阻力也并非一無是處：
抵制變革有助于平衡鼓勵變革和尋求穩定之間的內外部力量。在變革中，既要避免變革過頭，也應確保過分強調穩定而導致變革停滯不前。抵制變革可以引導管理者找到變革與穩定之間最佳平衡的方法。
很多時候，管理者在做決策時并非相當理性，他們提出的變革
可能存在先天缺陷，如果得不到他人的建議，很可能無法提出多種解決方案，給企業帶來潛在的威脅。在變革中，員工抵制變革所帶來的不穩定性，也正是由于這個原因，變革阻力能吸引管理層更多地關注變革所帶來的潛在危險。
變革阻力是革新的源泉。抵制變革會引發沖突，為了解決沖突，變革阻力鼓勵尋求另一種方法，也許是更好的方法。因此，變革成為革新的源泉。
管理抵制組織變革的阻力
抵制組織變革的阻力并不可怕，導致失敗的結果是因為沒有有效地管理變革的阻力。在消除變革的阻力時，做到下面幾點是相當有效的：
營造變革
迫近的氣氛：通過各種手段告訴員工變革
迫在眉睫，使他們有充分的心理準備；
解釋為什么需要變革：讓員工知道變革
的重要性，變革
對個人和組織會產生什么樣的影響，告訴他們變革
能給他們帶來的好處，以及企業采取什么樣的方式彌補其損失。
聽取意見：找找周圍是否有人能給您提供良好建議。也許您的周圍就有人經歷過類似的企業變革
。他們的經驗可供您借鑒。
警惕抵制變革的信號出現：抵制變革的信號出現時，意味著變革中有些事情做錯了。應該花時間仔細研究產生抵制情緒的原因，進而采取恰當的解決方法。
促進員工積極參與：無論在什么時候，管理層都應積極要求員工參與到變革
中來。員工由此會產生主人翁感和對變革的控制感，他們會更積極地投身到變革中去。
要充分重視學習
和溝通：通過學習
和溝通，讓有關人員充分了解變革
的目的、內容、執行方式與可能的結果，盡可能消除不必要的誤解，降低員工對變革的抵制。
不要為了變革而變革：作為領導，全盤考慮變革是相當重要的，并且確信變革是因為不得不變。不要因為一些微不足道的理由實施變革，反倒弄巧成拙。
避免讓員工產生驚訝：在組織變革過程中，一定要小心地計劃
好各項準備工作，避免員工在變革過程中感到莫名其妙。比如，導入新的管理系統前，充分了解已有方法存在哪些問題，員工對此有什么的建議，新的系統能帶來哪些幫助。
注重改變員工的態度：員工固有的思維方式、態度是阻力產生的源泉之一。管理層應利用種種方法更新自己和員工的態度。
避免持續不斷的變革：持續不斷地變革會令員工沒有安定感。在一個咨詢案例中，企業兩年內換了四茬領導，每位領導上任都要拿組織結構、管理制度開刀，員工因此怨聲載道。盡量延長兩次變革的時間間隔。
不要批評員工在抵制變革：也許事實上員工是在抵制變革，但多數員工往往是沒有意識到或是根本不承認自己抵制變革。您一旦批評他們阻礙了變革，反倒會強化了他們“我就是反對變革”的想法，變革可能會更為困難。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
