陳春花: 百億企業(yè)跟不到百億企業(yè)之間最大的區(qū)別是什么？

在一場名為“百億公司新命題”的閉門會(huì)議上，陳春花從戰(zhàn)略、執(zhí)行和文化這三個(gè)層面共提出了百億級(jí)企業(yè)可能會(huì)遇到的10大新難題。

陳春花重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了管理者的作用。她指出，企業(yè)過百億之后，高管、中層和基層這三種管理者必須要各司其責(zé)，高層要面對的是投資回報(bào)、市場占有率的提升等戰(zhàn)略性問題，中層要對基層提的所有東西做專業(yè)的判斷，為高層決策提供依據(jù)，而基層則要背負(fù)所有績效考核指標(biāo)。

以下是陳春花演講摘錄：

企業(yè)從開始創(chuàng)立到一百億的時(shí)候，我們對企業(yè)的要求很簡單，就是擴(kuò)大規(guī)模、擴(kuò)展市場，獲取生存空間。很多人問過我，說自己的企業(yè)很小，要不要來幫他一下。我對他們說，能幫他們的其實(shí)是自己，在這個(gè)時(shí)間段就是要聚焦在業(yè)務(wù)上拼命去做，不太需要去想更多的東西。

我們看一個(gè)企業(yè)一般看三個(gè)層面：戰(zhàn)略、執(zhí)行和文化。

當(dāng)企業(yè)在百億以下時(shí)，戰(zhàn)略其實(shí)是已經(jīng)選定了的，核心是在執(zhí)行上。從創(chuàng)業(yè)到一百億，如果你的企業(yè)是一家執(zhí)行力很強(qiáng)的企業(yè)，那么你會(huì)比別人跑的更快。如果你的執(zhí)行力不夠，即使你選好了戰(zhàn)略，你也長不大。這個(gè)時(shí)候你會(huì)開始猶豫，開始胡思亂想，開始懷疑自己的戰(zhàn)略是不是錯(cuò)了。

其實(shí)這跟戰(zhàn)略沒有關(guān)系，是企業(yè)的執(zhí)行力不夠。很多企業(yè)在不到百億的時(shí)候都在討論戰(zhàn)略，其實(shí)我們在百億之前都不用考慮這個(gè)話題，你決定做什么就咬牙往前做就行了。

但是，當(dāng)公司過了百億之后，很多復(fù)雜的問題就會(huì)涌現(xiàn)出來。對于這些問題，我們依然從戰(zhàn)略、執(zhí)行和文化這三個(gè)層面來理解。

➤企業(yè)到百億之后，首先要考慮的戰(zhàn)略問題就是空間夠不夠。

比如我想開個(gè)發(fā)廊，決定做一千億，這可能嗎？當(dāng)然不可能。不是理發(fā)護(hù)發(fā)這個(gè)行業(yè)不夠一千億，而是這一個(gè)發(fā)廊不可能覆蓋足夠遠(yuǎn)的距離。確實(shí)有富翁自己開飛機(jī)專門去買一個(gè)漢堡，但這是非正常消費(fèi)，在一般企業(yè)里面不討論這種情況。

有時(shí)候可能會(huì)突然遇到一個(gè)客戶，一天之內(nèi)把他們家里所有人都叫來理發(fā)。你激動(dòng)地認(rèn)為自己可以這么按照家庭客戶，一家一家地開發(fā)下去，最后擁有一個(gè)很大的銷售額，但這是不太可能會(huì)實(shí)現(xiàn)的假象。除非為這個(gè)發(fā)廊嵌入其他業(yè)務(wù)，不只是做理發(fā)。

所以，當(dāng)企業(yè)達(dá)到百億規(guī)模的時(shí)候，我們一定要仔細(xì)思考這個(gè)空間夠不夠大。

➤企業(yè)過了百億之后，需要考慮的第二個(gè)戰(zhàn)略問題，就是增長性夠不夠。

為什么會(huì)問這個(gè)問題？很簡單，同行跑的更快的時(shí)候你就會(huì)被淘汰了。我們常講一個(gè)故事，老虎來了兩個(gè)人在跑，其中一個(gè)人蹲下來整理自己的鞋子，另一個(gè)人問他怎么不跑？這個(gè)人說我整理鞋子的目的就是要比你跑的快。這就是增長速度，當(dāng)你增長速度不夠的時(shí)候就會(huì)出問題。

➤企業(yè)在過百億之后遇到的第三個(gè)戰(zhàn)略問題是戰(zhàn)略創(chuàng)新。這是一個(gè)挑戰(zhàn)性比較大的問題，很多人邁不過這道坎。這里面最難的是改變商業(yè)模式。

企業(yè)過了一百億，就要看商業(yè)模式，就是看沒有能力讓你專注的這個(gè)產(chǎn)品或者行業(yè)被重新定義。

➤執(zhí)行第一件事情就是營銷或者銷售。

人在談執(zhí)行的時(shí)候其實(shí)都是在談管理，但我提醒大家，執(zhí)行的第一個(gè)動(dòng)作是銷售，在市場上打得快才叫執(zhí)行。有人說自己企業(yè)的執(zhí)行力很強(qiáng)，上午說的話，下午就執(zhí)行，兩個(gè)月就能看到結(jié)果。我說不行，上午說的話一周要看到執(zhí)行效果，檢驗(yàn)企業(yè)執(zhí)行力的第一個(gè)視角是銷售結(jié)果。

➤執(zhí)行的第二塊看質(zhì)量。

這也是很多人忽略的，但它是執(zhí)行的核心。你的工作質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量，公司所有東西的質(zhì)量，比如開會(huì)質(zhì)量，都是執(zhí)行。我們講執(zhí)行是講質(zhì)量，用最高的效率得到這個(gè)質(zhì)量而不用花費(fèi)太大的代價(jià)，這才是執(zhí)行。

➤執(zhí)行的第三個(gè)問題是管理系統(tǒng)。

整個(gè)企業(yè)的執(zhí)行效率，要看內(nèi)部的整個(gè)管理系統(tǒng)的情況。

這里面問題更多，比如說流程。我們發(fā)現(xiàn)公司到了百億規(guī)模的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)最大的浪費(fèi)成本——流程成本。企業(yè)的很多流程其實(shí)跟業(yè)績沒有關(guān)系，而是跟管理人的習(xí)慣和權(quán)威性有關(guān)。

管理系統(tǒng)的第二個(gè)問題是溝通，主要是信息傳遞問題。一百億公司里會(huì)有分工，有不同的業(yè)務(wù)單元、不同的市場和不同的管理團(tuán)隊(duì)，這時(shí)候信息溝通這件事變得非常重要，這是管理系統(tǒng)當(dāng)中的第二個(gè)成本。

第三個(gè)內(nèi)部管理系統(tǒng)中的問題就是人力資源。企業(yè)到了百億之后就有了一定的基礎(chǔ)，有了基礎(chǔ)之后就會(huì)有夢想。這時(shí)候一般會(huì)做兩件事情，一件事情是拼命招人，而且是招很強(qiáng)的人。招很強(qiáng)的人往往會(huì)帶來很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)。也有公司喜歡招很多人，但卻沒有很好地規(guī)劃每一個(gè)人要做的事情。

在人力資源上一定要非常節(jié)儉，盡量讓每個(gè)人都發(fā)揮作用，這是對他最重要的尊重。這也是人力資源第二個(gè)容易犯的錯(cuò)誤，就是人力資源做的太簡單，發(fā)展好一些就招很多人進(jìn)來。

人力資源第三個(gè)容易犯的錯(cuò)誤就是不容易建立信任。企業(yè)過了百億之后，大部分重要崗位的人你幾乎都不認(rèn)識(shí)，這時(shí)候你要將原有的信任關(guān)系改成契約關(guān)系，這是很大的改進(jìn)。

此外，企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)要改，原有的激勵(lì)系統(tǒng)此時(shí)不是特別有效。剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，很多人會(huì)用長期激勵(lì)來畫餅，創(chuàng)業(yè)時(shí)這樣做可以，但企業(yè)到百億之后就不太有效了。而且在這個(gè)時(shí)候招來的人都經(jīng)驗(yàn)很豐富，不像創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣好忽悠。這個(gè)時(shí)候你就要調(diào)整激勵(lì)系統(tǒng)，這是我們看到人力資源的第四個(gè)問題。

人力資源最后一個(gè)問題就是如何培養(yǎng)能力，如何培養(yǎng)整個(gè)組織的能力。這個(gè)時(shí)候，整個(gè)管理系統(tǒng)要有一個(gè)更強(qiáng)更重要的東西，那就是IT，也就是信息系統(tǒng)。不管之前有沒有上，現(xiàn)在你必須得上。如果在創(chuàng)業(yè)過程當(dāng)中多出一點(diǎn)點(diǎn)錢來，我給你的建議就是要上信息系統(tǒng)，它是能夠支撐規(guī)模增長最重要的東西之一。

➤執(zhí)行概念中還有一個(gè)比較重要的部分是管理者。

在百億規(guī)模公司里面，高管、中層和基層這三種管理者角色要做的事情不一樣。高層負(fù)責(zé)企業(yè)增長、投資回報(bào)、市場占有率的增加。中層要做兩件重要的事情，一件事情是人力資源，一件事情是內(nèi)部效率。

一家企業(yè)能不能培養(yǎng)出一波一波的人，取決于中層水平夠不夠，因?yàn)橹袑用鎸λ袉T工，高層沒有太多機(jī)會(huì)面對所有員工。

中層還決定了一件事情，就是部門之間的效率，流程的效率。在文件審批的過程中，如果中層是勝任的，那么你只要放心地同意就行了。國內(nèi)很多企業(yè)的IT流程當(dāng)中最可怕的東西，就是最基層的員工在為最高的決策層作決策，其核心就是中層失職。

大部分企業(yè)所犯的錯(cuò)誤就是讓中層來承擔(dān)績效，這是不對的，應(yīng)該壓給基層。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)大了之后，管理不做調(diào)整，問題就會(huì)出來。企業(yè)到百億的時(shí)候遇到最大的挑戰(zhàn)就是能夠把不同角色的人分出來，讓不同角色的人做他必須做的事情，不能出現(xiàn)角色錯(cuò)配。角色錯(cuò)配就是職責(zé)錯(cuò)配，職責(zé)錯(cuò)配了就會(huì)出問題。

企業(yè)到百億的時(shí)候文化為什么變得重要？因?yàn)檫@時(shí)候企業(yè)里的人一定比以前多了。

三件事情需要注意：

➤首先，文化不是拿來內(nèi)部用的，文化是拿來外部用的。比如我們講中國跟美國，我們其實(shí)就輸在文化上。美國最厲害的文化輸出方法就是拍電影，通過電影把世界觀傳、生活方式價(jià)值觀傳給全世界。只要向外傳遞文化的企業(yè)，大家都是有機(jī)會(huì)有增長空間的。很多人喜歡把文化用在企業(yè)內(nèi)部，把老板說的話天天貼在墻上，這種做法是錯(cuò)誤的。

➤第二件事情，過百億企業(yè)的企業(yè)文化要形成企業(yè)的工作習(xí)慣。軍隊(duì)招人的時(shí)候沒有那么多條件，以前就是高中畢業(yè)，年滿18歲，身體健康就可以當(dāng)軍人，三個(gè)月之后就是召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝的合格士兵。很多公司花錢招來的人，適應(yīng)不了，兩年就走了，走的時(shí)候還一肚子怨氣。軍隊(duì)就沒有這個(gè)問題，因?yàn)椴还苁裁慈耍灰獊砹司湍苄纬晒餐牧?xí)慣：吃飯?jiān)趺闯裕X怎么睡，說話怎么說，走路怎么走等等。

➤第三件事情，文化是用來表達(dá)一件事情的，就是你對顧客的承諾。12歲以下的小孩非常喜歡麥當(dāng)勞，因?yàn)辂湲?dāng)勞的文化理念就是讓兒童快樂。麥當(dāng)勞有一個(gè)特別著名的廣告，搖籃里有一個(gè)嬰兒，搖籃搖起來他就笑，搖下來就哭，因?yàn)閾u上去能透過窗戶看見麥當(dāng)勞的標(biāo)志，這就是麥當(dāng)勞文化價(jià)值觀的威力。

百億只是一個(gè)企業(yè)發(fā)展階段的表述方式，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，無論是戰(zhàn)略、執(zhí)行還是文化都要做出改變和調(diào)整。而且現(xiàn)在還只是從企業(yè)自身看，還未涉及環(huán)境變化，比如技術(shù)和消費(fèi)需求的改變等。