企業文化管理中的“文化”

　　美國著名企業家托馬斯•沃森強調：“任何偉大而有效的組織管理形式都會湮滅，只有‘精神’才是不滅的光芒。”這里所說的“精神”，其實就是“文化”。企業文化已經成為企業變革 與發展的內在要求和動力。“如何加強企業文化建設，保持企業健康發展?”帶著這個問題本刊記者采訪了北京同心動力企業管理顧問有限公司董事長孫兵。
　　企業文化不需要“策劃”需要“清晰化”
　　記者：企業如何打造適合自身發展特性的文化?
　　孫兵：企業文化不是策劃出來的，是科學地梳理出來的。企業文化策劃是對企業管理科學實踐的一種背離。企業文化需要清晰化，即定位的清晰化，描述的清晰化，體系的清晰化。企業文化是企業在長期經營活動中逐漸形成的，是企業管理認識論和方法論的高度概括，所以對企業文化發展歷史的梳理、對企業文化個性形成歷史的梳理是企業文化建設非常重要的環節。文化歷史梳理的結果能清晰地向員工闡述“我們的文化從哪里來”“我們的文化為什么是這樣”“我究竟如何按照企業文化要求去工作”等，清晰化的過程是對自己的歷史積淀的總結。任何企業都有自己的文化，只是有強有弱、有優有劣、有隱有顯。企業文化管理是讓弱勢文化變強大，讓零散的文化變系統，讓優秀的文化變卓越。企業文化面對的是企業自己的全體員工，因此企業文化不是龐大的理論體系，龐大的文化理論體系可以用于研究，但不能用于企業實踐，而科學的企業文化體系是清晰、實用的。
　　企業文化是有個性的，個性是企業文化的生命，企業文化是基于個性價值的，而個性價值是基于企業經營績效的。企業文化首先是個性文化，任何一個企業的發展過程都必然有自己鮮明的特點，必定有支撐企業發展的經營個性，它外化為企業個性的經營方式、行為準則和品牌特征，所以文化建設首先要尋找經營個性(DNA)，然后通過層層驗證，使個性與企業的行為準則相對應，形成企業的群體個性。在定位企業文化時要從三個方面考慮：企業的發展愿景和戰略導向是什么，企業員工內心的價值傾向是什么，外部市場以客戶為核心的利益相關者的期望是什么，從而找到企業自身的特色。
　　企業文化要變“文化建設”為“文化管理”
　　記者：企業文化如何才能走出“形式上的虛化”的誤區，成為實用的文化?
　　孫兵：企業文化不等于企業的CIS(理念識別系統MI+行為識別系統BI+視覺識別系統VI)。企業文化反映的是企業的本質特征，是基于管理績效的。CIS則是一種在企業文化統領下的傳播溝通活動和職能，是基于傳播的。CIs體現和承載企業文化，但本身不是企業文化。理念識別系統MI、行為識別系統BI和視覺識別系統VI在組織文化體系里屬于外顯價值觀和人為飾物的范疇，把CIS當作企業文化來運作是對企業的一種嚴重誤導。真正的企業文化是“文化管理”，是“管理的文化”——管理和文化是不可分的。
　　如何把清晰化落實到經營管理中，變企業文化建設為企業文化管理：第一，企業文化的相關人員要學會傳達信號。例如有一個企業合并的案例：兩家企業合并后要求每個人拿一個帶有原企業標識的東西到廣場上開會，會后所有人把手里的東西扔進廣場的火堆里預示著“重新走向新的未來”，這就是通過這個簡單的事件傳達了廢舊立新的信號，當然它廢除的是不利于企業發展的舊東西。在企業文化開始實施之初，高層尤其要傳遞給職工一個信號，就是建立什么樣的文化，是等級式的文化(以服從為出發點，例如西點軍校以“沒有任何借口”座右銘)，人文式的文化(以尊重人的價值為出發點)、還是創新式的文化(以挑戰傳統為出發點)。第二，周密的部署，展開布局，大力宣傳。中國的企業文化建設有一定的特殊性，企業文化的執行需要“層層布道”，尤其是企業高層管理者要學會布道，最好的企業文化宣傳員是管理者，企業文化專員只是起輔助作用。第三，重視人力資源管理。企業文化首先會牽動人力資源的配置，要看流程是否符合可持續發展的文化，對制約企業發展的考評方式和制度進行調整等。第四，企業文化管理需要注意負面文化的影響。企業成長過程中，除了許多優良的傳統外，還有很多不利于企業發展的因素必須克服。
　　企業文化管理還涉及到企業合并后文化的融合、集團公司與子公司文化的對接等。企業合并后的文化融合主要是要注意互補性，要善于發揚各自的文化的長處，實現“共容”；而母文化與亞文化的對接要注意以下幾點：1、對上的對接。在服從集團公司總體要求的前提下創建自己的個性文化。2、對下的對接。給下面的文化執行部門留好接口，做一些具體的指導方案，幫助下屬單位提升對文化的認識。從務實的角度解決其士氣問題、績效問題、管理問題。3、對外的對接。讓你的客戶和利益相關方也認識到文化的重要性，并從中受益。
　　企業文化要從“文化落地”提升到“文化深植”
　　記者：你如何看待“企業文化”和“企業家文化”的關系，“企業家文化”如何才能轉化為真正的企業文化?
　　孫兵：企業文化基于企業家文化，企業文化的形成過程是企業家的個性魅力向團隊、企業、社會逐步延伸擴散的過程，即：企業家個性魅力(企業家文化)→團隊個性魅力(團隊文化)→企業個性魅力(企業文化)→社會個性魅力(競爭性文化)。從理論上和企業管理的實際情況來看，“企業文化是企業家文化，是自上而下的”這個觀點沒什么錯誤，企業文化的形成過程也基本上是這樣的，但是這個觀點是不完整的。企業文化首先是企業家文化，但不全是企業家文化。企業文化是由企業家帶頭建立并大力倡導實施的，但必須變成“為大多數員工共享并共同遵守的價值觀念”，而且這個共享是文化建設一開始便應具備的。也就是說企業在構架自己的核心文化的時候，企業家的經營思維、經營準則和經營個性行為是非常重要的，但必須讓全體員工尤其是中高層管理人員參與進來，讓員工感到自己參與了這個文化核心的整理和提煉。具體做法：可以在專家的指導下，運用各種方法和工具，讓企業領導人和大家一起認真地思考和研討，把共同參與的共識結果，結合企業環境變化的要求和客戶的參與意見提煉出來。和企業文化顧問一起，運用現代企業文化定性定量工具進行導向定位和結構設計，使之形成真正反映企業經營特征的企業文化體系。